绝色狂妃仙魅小说,有声小说,盗墓笔记有声小说

ZS地產(chǎn)是一家以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主要業(yè)務(wù)的公司。公司總部設(shè)在上海，目前已發(fā)展成為跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的全國(guó)性房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，在全國(guó)擁有成都、重慶、杭州等三個(gè)區(qū)域管理總部。

近年來(lái)，ZS地產(chǎn)一直處于高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，由于前期行業(yè)利潤(rùn)較高，公司在發(fā)展中重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)、項(xiàng)目工程管理，忽視了項(xiàng)目的成本管理，以至于一直以來(lái)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本居高不下，成本失控情況屢有發(fā)生，主要表現(xiàn)為：

第一，項(xiàng)目合同實(shí)際竣工完成工期大大超出合同總建設(shè)工期，導(dǎo)致項(xiàng)目管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用大大超出目標(biāo)成本。以ZS地產(chǎn)位于深圳的A項(xiàng)目為例，合同總建設(shè)工期為431天，而項(xiàng)目實(shí)際竣工完成工期為910天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出合同工期，導(dǎo)致實(shí)際發(fā)生的管理費(fèi)用為1097.59萬(wàn)，超出423.5萬(wàn)的目標(biāo)管理費(fèi)用159%。

第二，項(xiàng)目總承包商投標(biāo)報(bào)價(jià)較低。還是以A項(xiàng)目為例，A項(xiàng)目總承包商中標(biāo)價(jià)相對(duì)標(biāo)底下浮36.29%，以當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格情況來(lái)看，基本無(wú)利潤(rùn)可言，甚至可能低于成本價(jià)。因價(jià)格較低，導(dǎo)致在施工過(guò)程中所投入的人力、財(cái)力、物力都不能滿足項(xiàng)目進(jìn)度要求，項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中索賠、扯皮事件較多。

第三，為了適應(yīng)市場(chǎng)客戶需要，項(xiàng)目在施工過(guò)程中經(jīng)常對(duì)外立面用材、管線布置、公共部分裝修風(fēng)格與標(biāo)準(zhǔn)、總平環(huán)境、景觀綠化等進(jìn)行修改和調(diào)整，導(dǎo)致項(xiàng)目成本增加。

第四，圖紙?jiān)O(shè)計(jì)質(zhì)量不高，施工過(guò)程中，設(shè)計(jì)變更較多。公司一些項(xiàng)目因設(shè)計(jì)原因引起的成本調(diào)整增加占項(xiàng)目工程調(diào)整總造價(jià)的比例甚至達(dá)到了50%以上。

第五，施工現(xiàn)場(chǎng)管理成本控制較弱，管理水平不高，導(dǎo)致在施工過(guò)程現(xiàn)場(chǎng)簽證辦理較多，且較隨意，缺乏控制監(jiān)督。

第六，甲供材料設(shè)備的管理較混亂。一方面，甲供材料實(shí)際供應(yīng)量超出正常用量的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；另一方面，甲供材料設(shè)備缺乏前期采購(gòu)計(jì)劃，供貨周期往往不能滿足項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)正常進(jìn)度要求，導(dǎo)致工期拖延。

第七，成本信息傳遞不暢。成本部、財(cái)務(wù)部及公司領(lǐng)導(dǎo)不能及時(shí)掌握項(xiàng)目投資進(jìn)度和成本增加的信息，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)往往為時(shí)已晚，成本已失控。

這些問(wèn)題的發(fā)生，折射了公司項(xiàng)目成本管理意識(shí)不強(qiáng)、體系薄弱的問(wèn)題。隨著公司規(guī)模的快速發(fā)展，ZS地產(chǎn)必須引入現(xiàn)代成本管理理論，對(duì)現(xiàn)有的成本管理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和改造，以安全、高效，有效實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中的精益成本管理。

改變項(xiàng)目管理模式

通常房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司的項(xiàng)目管理模式可分為職能型、矩陣型、項(xiàng)目公司制三種項(xiàng)目管理模式（如圖1）。

項(xiàng)目管理模式比較

圖1 項(xiàng)目管理模式比較

ZS地產(chǎn)在全國(guó)擁有三個(gè)區(qū)域管理總部，但在項(xiàng)目管理上，一直采用職能制管理。在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，無(wú)論是前期項(xiàng)目策劃定位、規(guī)則設(shè)計(jì)、目標(biāo)成本的制定和監(jiān)控，還是后期的銷售和售后服務(wù)由公司各職能部門主責(zé)，各管理總部實(shí)際上僅僅是項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，使得各管理總部更多的是關(guān)心項(xiàng)目的施工進(jìn)度、質(zhì)量。對(duì)項(xiàng)目的成本控制、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面不夠重視，同時(shí)在項(xiàng)目決策過(guò)程中由于涉及的部門及人員較多，經(jīng)常出現(xiàn)扯皮推諉現(xiàn)象，導(dǎo)致決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。

為此，ZS地產(chǎn)在綜合考慮效益和效率的前提下，為提升項(xiàng)目開(kāi)發(fā)效率并有效控制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，將原有的單一項(xiàng)目職能制管理模式改變?yōu)榫仃囍坪晚?xiàng)目公司制的雙管理模式。在城市公司內(nèi)，同城多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作時(shí)采用矩陣制項(xiàng)目管理模式；單項(xiàng)目開(kāi)發(fā)時(shí)采用項(xiàng)目公司制項(xiàng)目管理模式。

建立成本內(nèi)控機(jī)制

房地產(chǎn)企業(yè)要使成本管理工作富有成效地開(kāi)展并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，必須建立起成本內(nèi)控的有效組織機(jī)構(gòu)，對(duì)戰(zhàn)略層成本、管理控制層成本和每個(gè)作業(yè)層的成本進(jìn)行有效管控。

ZS地產(chǎn)成本內(nèi)控機(jī)制如圖2所示，具體分為三個(gè)管理層級(jí)。

ZS地產(chǎn)成本內(nèi)控機(jī)制框架

圖2 ZS地產(chǎn)成本內(nèi)控機(jī)制框架

第一，公司分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)成本的長(zhǎng)期管理規(guī)劃，監(jiān)督成本發(fā)生的實(shí)際狀態(tài)，并及時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)成本管理情況。總部成本管理部負(fù)責(zé)收集和總結(jié)各個(gè)區(qū)域成本管理中心的成本信息資料和數(shù)據(jù)，及時(shí)掌握和監(jiān)控各區(qū)域公司成本的動(dòng)態(tài)管理情況。分析原因，采取措施予以控制，并負(fù)責(zé)起草長(zhǎng)期成本規(guī)劃管理。

第二，各區(qū)域管理總部的成本總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)各區(qū)域成本管理中心工作，并向公司總部成本管理部及時(shí)匯報(bào)各自的成本管理現(xiàn)狀，這是管理控制層的成本管理。

第三，對(duì)于作業(yè)成本層的成本管理，即項(xiàng)目公司成本管理，由各項(xiàng)目公司總經(jīng)理分別直接負(fù)責(zé)，并建立相應(yīng)的成本管理組織機(jī)構(gòu)。

構(gòu)建基于項(xiàng)目的成本控制體系

建立供應(yīng)鏈成本管理體系

目前，我國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)發(fā)展有兩種模式：其一是從規(guī)劃設(shè)計(jì)、材料設(shè)備采購(gòu)、施工、銷售、物業(yè)等都由開(kāi)發(fā)商自己“一條龍”進(jìn)行。其二，采用“專業(yè)化”模式，將整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的策劃、設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備采購(gòu)、銷售及物業(yè)管理活動(dòng)整合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)集成化管理。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，越來(lái)越多的開(kāi)發(fā)企業(yè)采用第二種模式，以開(kāi)發(fā)商為核心，實(shí)施供應(yīng)鏈管理。

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)所涉及到的專業(yè)分工比較明確，任何一個(gè)開(kāi)發(fā)企業(yè)都不可能在各個(gè)方面都具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，開(kāi)發(fā)企業(yè)沒(méi)有必要、也不太可能直接參與每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作，這就要求開(kāi)發(fā)企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)，去發(fā)現(xiàn)、挖掘、整合內(nèi)外部資源，通過(guò)自己的組織和管理，使企業(yè)自身和與之合作的各種專業(yè)機(jī)構(gòu)的資源有效地整合起來(lái)，形成以開(kāi)發(fā)商為核心，輔以設(shè)計(jì)商、建筑商、材料供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、物業(yè)公司等專業(yè)機(jī)構(gòu)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈體系。

房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)一般分為三個(gè)階段：項(xiàng)目建設(shè)生產(chǎn)準(zhǔn)備階段、項(xiàng)目建設(shè)階段、項(xiàng)目銷售及售后服務(wù)階段。為了便于成本分析，根據(jù)以上三個(gè)階段，ZS地產(chǎn)將整個(gè)供應(yīng)鏈劃分為上游企業(yè)、核心企業(yè)和下游企業(yè)，由此可將項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本劃分為上游成本、開(kāi)發(fā)商內(nèi)部成本和下游成本，從而建立房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈（如圖3）和相應(yīng)的成本控制模型（如圖4）。ZS地產(chǎn)同設(shè)計(jì)商、供應(yīng)商、承建商、物業(yè)公司、銷售代理公司、金融機(jī)構(gòu)及最終的購(gòu)買客戶之間建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力和對(duì)顧客需求變化的反應(yīng)速度及效率。

供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型圖

圖3 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型圖

供應(yīng)鏈成本模型圖

圖4 供應(yīng)鏈成本模型圖

房地產(chǎn)供應(yīng)鏈成本控制的最終目標(biāo)就是控制最終用戶成本，使其盡可能最小化來(lái)獲取最大利潤(rùn)。而最終用戶成本的最終降低有賴于整個(gè)供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)作業(yè)成本的降低，由圖3、4可知：用戶成本C=上游成本C1+開(kāi)發(fā)商內(nèi)部成本C2+下游成本C3。因此降低用戶成本就得從整個(gè)成本鏈出發(fā)，全面管理每個(gè)作業(yè)鏈成本，即對(duì)每個(gè)作業(yè)鏈設(shè)置一個(gè)客觀可行的目標(biāo)成本，由各個(gè)作業(yè)成本匯總成為項(xiàng)目總的目標(biāo)成本，及時(shí)監(jiān)控成本的變化情況，及時(shí)糾正成本偏差。

構(gòu)建目標(biāo)成本管理體系

目標(biāo)成本就是綜合考慮競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格確定的目標(biāo)價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)的差。它是企業(yè)基于市場(chǎng)狀況，結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)情況，根據(jù)預(yù)期的銷售價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)先確定的成本，是企業(yè)經(jīng)過(guò)努力所需要實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo)，是項(xiàng)目成本的控制底線。

ZS地產(chǎn)公司此前針對(duì)每個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目也都制定了目標(biāo)成本，但大多數(shù)項(xiàng)目的結(jié)算成本都超出目標(biāo)成本。ZS地產(chǎn)經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，盡管其中部分原因是設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、現(xiàn)場(chǎng)管理等造成的成本增加，但大部分原因是目標(biāo)成本本身所造成的。一方面，目標(biāo)成本的制定不夠精細(xì)，存在太多缺漏，根本無(wú)法成為項(xiàng)目成本的控制線；另一方面，沒(méi)有對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行縱向和橫向分解，沒(méi)有明確各責(zé)任部門的成本責(zé)任，目標(biāo)成本不與責(zé)任主體掛鉤，使目標(biāo)成本流于形式。

ZS地產(chǎn)采取構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)成本庫(kù)和目標(biāo)成本分解兩大舉措，破解了目標(biāo)成本管理的窘境。

建立縱向可比、橫向統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)庫(kù)，是實(shí)施目標(biāo)成本管理體系的關(guān)鍵。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本，ZS地產(chǎn)在準(zhǔn)備拿地階段就開(kāi)始估算項(xiàng)目投資成本并形成主要的經(jīng)濟(jì)控制指標(biāo)，隨著項(xiàng)目的開(kāi)展，公司對(duì)估算成本進(jìn)行不斷調(diào)整和細(xì)化，到初步設(shè)計(jì)階段形成正式的目標(biāo)成本任務(wù)并進(jìn)行發(fā)布，再經(jīng)過(guò)各責(zé)任主體的逐項(xiàng)、逐級(jí)分解，形成責(zé)任成本和簽訂各項(xiàng)合同的控制標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)成本控制責(zé)任部門通過(guò)對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行跟蹤、記錄、核算、考評(píng)，使目標(biāo)成本處于有效受控狀態(tài)。

ZS公司開(kāi)展基于標(biāo)準(zhǔn)成本的成本預(yù)算初期首先統(tǒng)一了成本管理口徑，建立了包括標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工期、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本在內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系，并結(jié)合公司項(xiàng)目產(chǎn)品定位將標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品庫(kù)具體化：囊括了多層住宅、小高層住宅、中高層住宅、高層住宅、獨(dú)棟別墅、聯(lián)排別墅、工業(yè)廠房、寫字樓等類型的房地產(chǎn)項(xiàng)目產(chǎn)品。

項(xiàng)目目標(biāo)成本的分解采用縱向歸口管理分解和橫向責(zé)任落實(shí)分解相結(jié)合，按全要素逐級(jí)分解的方式進(jìn)行，具體分為按合同分解、按工程實(shí)體分解和按責(zé)任主體分解。按合同分解即將總目標(biāo)成本分解為項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的每個(gè)合同項(xiàng)的目標(biāo)，在發(fā)展計(jì)劃完成后確定分解項(xiàng)目及初步總目標(biāo)成本，其目的主要是及時(shí)掌握項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的成本，進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控；按工程實(shí)體分解即根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容，將總目標(biāo)成本分解為對(duì)應(yīng)的分部分項(xiàng)工程的目標(biāo)，如土方工程目標(biāo)成本、樁基工程目標(biāo)成本等；按責(zé)任主體分解即依據(jù)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)內(nèi)各部門或崗位的成本管理職責(zé)及考核辦法，將總目標(biāo)成本分解為每個(gè)部門或崗位的成本管理指標(biāo)。

構(gòu)建責(zé)任成本管理體系

責(zé)任成本管理體系（見(jiàn)表1）就是確定責(zé)任主體和評(píng)價(jià)部門，通過(guò)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行和考核，保證整體成本的合理性和先進(jìn)性。責(zé)任成本包含四大要素，即責(zé)任范圍、責(zé)任部門、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)部門。考慮到在實(shí)際工作中的可操作性，只需要把相對(duì)重要的部分摘取出來(lái)進(jìn)行定義并加以實(shí)施。

責(zé)任成本劃分表

表1 責(zé)任成本劃分表

為了更好地執(zhí)行責(zé)任成本管理體系，調(diào)動(dòng)責(zé)任主體的積極性，ZS地產(chǎn)在建立責(zé)任成本管理體系的同時(shí)，還建立了成本管理的評(píng)價(jià)與考核機(jī)制（見(jiàn)表2）。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤和控制，在項(xiàng)目竣工結(jié)算完成后進(jìn)行后評(píng)估，將項(xiàng)目最終成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比分析，以評(píng)價(jià)項(xiàng)目的成本管理水平；將項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)與責(zé)任成本體系中的責(zé)任指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，以評(píng)價(jià)各責(zé)任部門或崗位在項(xiàng)目成本管理方面的業(yè)績(jī)。

項(xiàng)目考核反饋指標(biāo)表

構(gòu)建動(dòng)態(tài)成本管理體系

動(dòng)態(tài)成本實(shí)際上是對(duì)目標(biāo)成本在執(zhí)行過(guò)程中的跟蹤，通過(guò)實(shí)時(shí)跟蹤反映目標(biāo)成本與動(dòng)態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制。

動(dòng)態(tài)成本是指在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的某一個(gè)時(shí)間，預(yù)計(jì)項(xiàng)目完工結(jié)算所需要投入的全部成本，其中包括已發(fā)生的成本和尚未發(fā)生的成本（動(dòng)態(tài)成本=未結(jié)算合同+已結(jié)算合同+非合同性成本+待發(fā)生成本）。合同性成本是動(dòng)態(tài)成本中變動(dòng)性最大的一部分，是項(xiàng)目成本控制的重點(diǎn)。

實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本的控制，以項(xiàng)目合同為中心，以動(dòng)態(tài)成本、實(shí)際發(fā)生成本、實(shí)際支付成本三條主線為監(jiān)控對(duì)象，對(duì)項(xiàng)目的綜合成本、整體進(jìn)度、款項(xiàng)支付情況進(jìn)行跟蹤和控制，及時(shí)掌握項(xiàng)目成本執(zhí)行的全貌。在具體實(shí)施過(guò)程中，可以采用各類月度報(bào)表及項(xiàng)目合約規(guī)劃進(jìn)行監(jiān)控。

實(shí)行全過(guò)程成本管控

房地產(chǎn)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)建設(shè)通常分為立項(xiàng)階段、策劃設(shè)計(jì)階段、施工階段、竣工結(jié)算服務(wù)階段等幾個(gè)階段，做好項(xiàng)目的成本控制需要全過(guò)程、全方位的控制和跟蹤管理，成本全過(guò)程控制線路如圖5所示。

房地產(chǎn)項(xiàng)目成本全過(guò)程控制線路圖

立項(xiàng)階段的成本控制

項(xiàng)目立項(xiàng)階段也就是投資決策階段，此階段的成本控制包括對(duì)投資機(jī)會(huì)的選擇、投資決策、土地獲取等工作，直接關(guān)系到項(xiàng)目投資的成敗。在這一階段，ZS地產(chǎn)首先建立了科學(xué)的決策機(jī)制，設(shè)立公司投資委員會(huì)，在充分做好市場(chǎng)調(diào)研和可行性分析研究，充分估計(jì)市場(chǎng)、政策、經(jīng)營(yíng)等方面的風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)決策。這一階段成本管控的重點(diǎn)是項(xiàng)目的拿地成本，基于拿地方式一般有公開(kāi)拍地、并購(gòu)、合作開(kāi)發(fā)等三種形式，ZS地產(chǎn)明確了新征土地、買斷項(xiàng)目和合作開(kāi)發(fā)這三個(gè)控制要點(diǎn)。

規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本控制

合理的設(shè)計(jì)是控制項(xiàng)目成本的首要前提和基礎(chǔ)，通常開(kāi)發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用一般只占建設(shè)費(fèi)用的2%左右，但對(duì)項(xiàng)目的成本影響卻達(dá)75%以上，在項(xiàng)目做出投資決策后，控制項(xiàng)目成本的關(guān)鍵就在于設(shè)計(jì)。一旦設(shè)計(jì)確定了也就確定了項(xiàng)目的大部分成本，因此要有效控制項(xiàng)目成本，就必須做好規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本控制。ZS地產(chǎn)依據(jù)該階段的工作內(nèi)容，確定了規(guī)劃方案、報(bào)批設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、樁基設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、裝修方案設(shè)計(jì)、功能設(shè)計(jì)等七個(gè)要點(diǎn)，對(duì)每個(gè)要點(diǎn)的管控內(nèi)容和相應(yīng)的方法進(jìn)行梳理，明確了相關(guān)的責(zé)任主體，并實(shí)施了幾個(gè)具體的管控舉措。

第一，實(shí)行規(guī)劃設(shè)計(jì)方案招標(biāo)制度。對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)進(jìn)行設(shè)計(jì)招標(biāo)，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，選擇優(yōu)秀的設(shè)計(jì)單位，與之建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，保證設(shè)計(jì)的先進(jìn)性、合理性和準(zhǔn)確性。運(yùn)用價(jià)值工程的原理，在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟(jì)上合理的設(shè)計(jì)方案。

第二，加強(qiáng)出圖前的審查工作。在設(shè)計(jì)出圖前，組織相關(guān)部門對(duì)圖紙技術(shù)上的合理性、施工上的可行性、造價(jià)上的經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行全面審核，從不同角度對(duì)設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行全面的審核，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，以避免出圖后修改所帶來(lái)的成本浪費(fèi)。

第三，推行限額設(shè)計(jì)，將成本控制目標(biāo)納入設(shè)計(jì)合同中。按照批準(zhǔn)的可行性研究報(bào)告的投資估算額和設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)，在保證功能要求的前提下，控制初步設(shè)計(jì)，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)總概算來(lái)控制施工圖設(shè)計(jì)，同時(shí)各專業(yè)在保證達(dá)到使用功能的前提下按分配的投資額控制設(shè)計(jì)，保證項(xiàng)目總成本不超過(guò)總投資額。

施工階段的成本控制

工程項(xiàng)目的實(shí)施階段，是項(xiàng)目投資最大的階段，也是項(xiàng)目實(shí)施中最關(guān)鍵的階段。該階段的成本控制主要是做好工程招標(biāo)、抓好合同管理、做好施工現(xiàn)場(chǎng)管理。

ZS地產(chǎn)的具體做法是：

第一，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，加強(qiáng)招投標(biāo)管理，實(shí)行工程招投標(biāo)，擇優(yōu)選定工程承包方，建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，在保證工程質(zhì)量和進(jìn)度的前提下有效降低工程成本。ZS地產(chǎn)遵循合理低價(jià)中標(biāo)的原則，針對(duì)各分項(xiàng)工程均編制標(biāo)底，做到心中有數(shù)，防止投標(biāo)單位低于成本價(jià)惡意競(jìng)標(biāo)。嚴(yán)謹(jǐn)、準(zhǔn)確、合理地編制招標(biāo)文件時(shí)，對(duì)于涉及造價(jià)及費(fèi)用的項(xiàng)目均采用包干價(jià)，做到少留或不留活口，開(kāi)標(biāo)評(píng)標(biāo)做到公開(kāi)、公平、公正，并對(duì)于這一過(guò)程所涉及到的主要內(nèi)容明確相應(yīng)的責(zé)任主體。例如在選擇投標(biāo)單位時(shí)，建立承包商、工程監(jiān)理、材料及設(shè)備供貨商名錄及資料庫(kù)，從認(rèn)可名冊(cè)中的承包商、供貨商、監(jiān)理公司中選擇投標(biāo)單位；經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)推薦，采購(gòu)部門組織考察、評(píng)估，篩選三家以上投標(biāo)單位進(jìn)行審核。

第二，加大集團(tuán)采購(gòu)的力度，加強(qiáng)對(duì)甲供材料、設(shè)備的管理。通過(guò)材料設(shè)備集中采購(gòu)，一方面保證了項(xiàng)目的品質(zhì)，另一方面把采購(gòu)的“物料成本、人力成本、資金成本”三項(xiàng)成本最小化，有效降低了項(xiàng)目成本；通過(guò)充分進(jìn)行建材市場(chǎng)調(diào)研，了解有關(guān)新工藝、新材料及相關(guān)廠家單位，采用招標(biāo)競(jìng)價(jià)的方式確定供貨單位；通過(guò)建立采購(gòu)評(píng)估機(jī)制，一方面形成了相對(duì)穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)市場(chǎng)行情進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，實(shí)現(xiàn)低價(jià)采購(gòu)，另一方面實(shí)現(xiàn)了對(duì)供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化；通過(guò)建立甲供材料的管理制度，明確控制要點(diǎn)，做好采購(gòu)計(jì)劃，保證了項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度。

第三，加強(qiáng)工程合同的管理。建立項(xiàng)目合同會(huì)簽審批制度，使工程、成本、財(cái)務(wù)、設(shè)計(jì)等相關(guān)人員均積極參與到工程合同的起草、訂立、審閱、會(huì)簽等各個(gè)環(huán)節(jié)中來(lái)；加強(qiáng)合同條款的制定工作，合理確定工期，并盡可能推行項(xiàng)目工程的標(biāo)準(zhǔn)合同文本；加強(qiáng)合同的執(zhí)行力度，嚴(yán)格按合同約定條款執(zhí)行，并充分發(fā)揮合同管理的約束和監(jiān)督職能，保證項(xiàng)目的正常進(jìn)展和成本的有效控制。

第四，施工現(xiàn)場(chǎng)管理中，嚴(yán)格辦理設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證。建立工程設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證的流程和制度，對(duì)于超過(guò)一定額度的設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證，執(zhí)行成本預(yù)警審批制度，未審批完成不得實(shí)施，做到“先算后干”，心中有數(shù)；明確工程部、成本部、監(jiān)理單位等相關(guān)人員的分工和職責(zé)，確保工程簽證的質(zhì)量，杜絕不實(shí)及虛假簽證的發(fā)生；積極推行現(xiàn)場(chǎng)簽證按月審結(jié)制度，加強(qiáng)簽證辦理的及時(shí)性，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。

竣工結(jié)算階段的成本控制

在竣工結(jié)算階段，項(xiàng)目結(jié)算的依據(jù)是工程的施工圖紙、招標(biāo)文件及答疑紀(jì)要、施工合同、施工過(guò)程中發(fā)生的工作聯(lián)系單、現(xiàn)場(chǎng)簽證和設(shè)計(jì)變更等文件，結(jié)算資料必須完整有效。ZS地產(chǎn)建立了項(xiàng)目結(jié)算會(huì)議制度，通過(guò)結(jié)算會(huì)議確定結(jié)算方法、人選、時(shí)限以及除正常結(jié)算項(xiàng)目以外所發(fā)生的特殊問(wèn)題以及合同沒(méi)有約定或雙方分歧較大的項(xiàng)目；建立了切實(shí)可行的二次復(fù)核、審計(jì)機(jī)制，是結(jié)算工作可控，加強(qiáng)內(nèi)部制約，減少工作失誤。

營(yíng)銷階段的成本控制

通常房地產(chǎn)項(xiàng)目的營(yíng)銷成本約占項(xiàng)目總成本的6%-8%，營(yíng)銷階段的成本控制主要是在項(xiàng)目銷售過(guò)程中對(duì)銷售代理費(fèi)用、廣告費(fèi)、推廣費(fèi)、售樓處、樣板房等費(fèi)用的控制。

ZS地產(chǎn)建立了完善的廣告及市場(chǎng)推廣計(jì)劃以及費(fèi)用預(yù)算制度和完善的營(yíng)銷成本管理招標(biāo)體系，按地域招攬長(zhǎng)期廣告合作商，對(duì)售樓處和樣板房的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行評(píng)審，并結(jié)合市場(chǎng)情況制定目標(biāo)成本，采用競(jìng)標(biāo)的方式確定承包單位。