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一、概述

OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發(fā)明。并由約翰·道爾（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發(fā)揚(yáng)光大，在Facebook、Linked in等企業(yè)廣泛使用。

2014年，OKR傳入中國(guó)。2015年后，百度、華為、字節(jié)跳動(dòng)、佐佳咨詢等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR。

OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。一本關(guān)于OKR的書將OKR定義為“一個(gè)重要的思考框架與不斷發(fā)展的學(xué)科，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻(xiàn)。”

OKR可以在整個(gè)組織中共享，這樣團(tuán)隊(duì)就可以在整個(gè)組織中明確目標(biāo)，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。

二、實(shí)施方法

目標(biāo)是設(shè)定一個(gè)定性的時(shí)間內(nèi)目標(biāo)（通常是一個(gè)季度）。關(guān)鍵的結(jié)果是由量化指標(biāo)形式呈現(xiàn)的，用來衡量在這段時(shí)間結(jié)束時(shí)是否達(dá)到了目標(biāo)。

在全面展開工作時(shí)，OKR就存在于公司（頂級(jí)愿景）、團(tuán)隊(duì)（被繼承并由團(tuán)隊(duì)生成，而不僅僅是個(gè)人目標(biāo)的一部分）和個(gè)人層面（個(gè)人發(fā)展和個(gè)人貢獻(xiàn)）上了。大多數(shù)目標(biāo)通常是由管理層定義的，但有些目標(biāo)是自下而上的，而不是為了增加團(tuán)隊(duì)的積極性。公司發(fā)布的OKR演示文稿或包含問答的陳述、報(bào)告，可以確保在最終完成之前對(duì)依賴關(guān)系進(jìn)行跨功能的對(duì)齊和協(xié)議。

在目標(biāo)時(shí)期結(jié)束時(shí)，要特別注意對(duì)每個(gè)目標(biāo)的每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。不同的人對(duì)有目標(biāo)的期望是不同的。谷歌和Uber建議每個(gè)季度員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)約70%的“OKR”，這是每個(gè)季度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，而Zynga則希望員工每季度能實(shí)現(xiàn)2至3個(gè)“OKR”。

三、實(shí)施流程

（一）設(shè)定目標(biāo)

從戰(zhàn)略開始確定年度目標(biāo)、季度目標(biāo)。

目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的，例如不能籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標(biāo)；不能說“使gmail達(dá)到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。

目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評(píng)分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會(huì)不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會(huì)出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。員工通常每季度會(huì)制定4到6個(gè)目標(biāo)，目標(biāo)太多也會(huì)令人焦頭爛額。

目標(biāo)必須達(dá)成共識(shí)，目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)。沒有達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn)。

實(shí)施的關(guān)鍵流程：從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個(gè)人。個(gè)人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會(huì)完全相同的。他可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對(duì)公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能這個(gè)自己想做的東西，會(huì)變成公司今后改變的發(fā)展方向。

1. 部門O的設(shè)定

部門OKR設(shè)定首先要確定目標(biāo)（O），目標(biāo)（O）的確定又需要有以往的數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，不能拍腦袋來確定目標(biāo)；如果沒有數(shù)據(jù)，就需要我們開始積累。同時(shí)要確定這些數(shù)據(jù)的收集來源，如計(jì)算、統(tǒng)計(jì)。如果這個(gè)基礎(chǔ)不一致，數(shù)據(jù)也就沒有價(jià)值了。根據(jù)沒有正確性的數(shù)據(jù)做決定也是沒有正確性的。因此，必須要從組織上落實(shí)下來。由一個(gè)小組，好好學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)。統(tǒng)一來策劃和設(shè)計(jì)公司目標(biāo)的確定、監(jiān)視、測(cè)量和改進(jìn)。持之以恒，才有明顯的成績(jī)。

由于OKR強(qiáng)調(diào)基層員工的創(chuàng)造力，所以目標(biāo)（O）確定首先是讓基本員工討論自己的目標(biāo)（O）、部門目標(biāo)（O）再匯總公司目標(biāo)（O），這是一個(gè)自下而上的過程；隨后再進(jìn)行自上而下的目標(biāo)（O）的分解。

公司目標(biāo)（O）的載體是戰(zhàn)略地圖與BSC，同樣可采取群策群力的“目標(biāo)（O）分解研討會(huì)”的形式來進(jìn)行，其意義在于充分保證上級(jí)（分管領(lǐng)導(dǎo)）和下級(jí)（部門經(jīng)理）在分解部門與員工目標(biāo)（O）時(shí)獲得充分溝通的環(huán)境。

目標(biāo)（O）分解會(huì)議操作中，一定要引導(dǎo)各個(gè)部門的職能對(duì)這些“源頭目標(biāo)（O）”的驅(qū)動(dòng)力來進(jìn)行分解，不要把一些與部門職能毫不相關(guān)的，無任何驅(qū)動(dòng)力的目標(biāo)（O）分解到該部門去。

要區(qū)分兩種不同的驅(qū)動(dòng)力，一種是結(jié)果責(zé)任，一種是驅(qū)動(dòng)責(zé)任。以子公司銷售部門為例，“2016年子公司實(shí)現(xiàn)30億利潤(rùn)”目標(biāo)（O）為例，分解到銷售部門就是“驅(qū)動(dòng)責(zé)任”，銷售部門無法100%驅(qū)動(dòng)該指標(biāo)，但是該目標(biāo)（O）與銷售部門又有最為直接的關(guān)聯(lián)，銷售部門是通過增加銷售收入、控制銷售費(fèi)用來驅(qū)動(dòng)該目標(biāo)（O）實(shí)現(xiàn)的；“2016年子公司實(shí)現(xiàn)200億銷售收入”分解到銷售部門就是“結(jié)果責(zé)任”即銷售部門要承擔(dān)100%的責(zé)任。

公司目標(biāo)（O）的分解需要工具來幫助實(shí)施操作，價(jià)值樹模型實(shí)際上是將公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主題與核心衡量指標(biāo)分解到部門的一個(gè)工具，屬于戰(zhàn)略KPI考核體系進(jìn)行指標(biāo)分解的一個(gè)工具，我們將其整合在平衡計(jì)分卡體系中實(shí)施運(yùn)用。

它在價(jià)值樹模型圖上分別列出公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（或戰(zhàn)略主題），對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（即核心衡量指標(biāo)）及驅(qū)動(dòng)這些指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程及對(duì)應(yīng)的指標(biāo)。

部門目標(biāo)（O）除了由底層員工自下而上，再自上而下地分解以外，還可以進(jìn)行橫向協(xié)同分析補(bǔ)充目標(biāo)（O）。事實(shí)上作為一個(gè)部門，實(shí)現(xiàn)其內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同，滿足的戰(zhàn)略利益相關(guān)者莫過于兩個(gè)：一是公司與上級(jí)；二是組織中的其它平級(jí)部門。

從公司與上級(jí)的角度來看，部門運(yùn)作的最終目的就是為了確保公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以部門必須滿足公司、上級(jí)的期望，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部縱向的戰(zhàn)略協(xié)同，這可以通過分解公司指標(biāo)體系來實(shí)現(xiàn)；而其它部門的期望（即橫向協(xié)同）滿足可以通過部門目標(biāo)（O）的橫向協(xié)同需求分析開展。

部門目標(biāo)（O）的橫向協(xié)同需求分析對(duì)實(shí)現(xiàn)公司良好部門協(xié)同有著十分重要的積極意義。部門目標(biāo)（O）的橫向協(xié)同需求分析是從其它部門對(duì)某部門的期望來設(shè)置目標(biāo)(O)。例如生產(chǎn)部門、研發(fā)部門、財(cái)務(wù)部門對(duì)營(yíng)銷部門的期望可能是：生產(chǎn)部門期望營(yíng)銷部門的銷售預(yù)測(cè)更加準(zhǔn)確，研發(fā)部門期望營(yíng)銷部門的有效信息反饋更加準(zhǔn)確、及時(shí)；財(cái)務(wù)部門可能關(guān)注應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)速度，關(guān)注賒銷帳款的安全性等等。當(dāng)然這些期望必須是與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的。

在OKR的實(shí)踐中，還可以從部門職責(zé)來推導(dǎo)補(bǔ)充目標(biāo)（O），從部門職責(zé)補(bǔ)充分解部門目標(biāo)（O）與KPI推導(dǎo)的工具一致，可以運(yùn)用五因素分析法進(jìn)行，即從時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、數(shù)量與質(zhì)量五個(gè)方面推導(dǎo)指標(biāo)。

為了確保公司全年目標(biāo)（O）的完成，對(duì)于設(shè)定的目標(biāo)（O），每個(gè)季度都要做回顧,回顧一般可以采用二種方式：一對(duì)一交流和全公司會(huì)議。

*一對(duì)一的交流（one to one），即個(gè)人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結(jié)束，另一季度開始時(shí)，要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么。因?yàn)椴粌H個(gè)人能說明自己想做什么，也是上面表達(dá)他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結(jié)合。

*全公司的會(huì)議（staff meeting），以分成各業(yè)務(wù)版塊的形式進(jìn)行，各版塊的分管副總經(jīng)理參加并介紹自己版塊的O，最終大家一起評(píng)估，在保證全面目標(biāo)（O）完成前提下修訂季度目標(biāo)（O）。

2. 員工O的確定

對(duì)于員工目標(biāo)（O）即Objective，一般建議員工與部門領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)商設(shè)置目標(biāo)（O）。一般將部門目標(biāo)進(jìn)行分解到各崗位，各崗位員工根據(jù)部門Objective設(shè)定自己的Objective。分解方法我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)描述。

無論是部門目標(biāo)（O）還是員工目標(biāo)（O），目標(biāo)（O）確定中需要注意一些基本注意事項(xiàng)：

（1）目標(biāo)（O）設(shè)定要做到少而精

目標(biāo)（O）的數(shù)量需要控制，不能設(shè)置太多。太多了就導(dǎo)致年度無法有效的聚焦，一般情況下OKR操作建議目標(biāo)（O）最多不要超過五個(gè)；

（2）每季度通過評(píng)價(jià)KRs來檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的完成情況

每個(gè)季度末對(duì)關(guān)鍵結(jié)果KRs進(jìn)行評(píng)價(jià)，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標(biāo)(O)設(shè)定過于簡(jiǎn)單。

（3）遵循“自下而上再自上而下”的程序

首先要“群策群力”，充分聽取底層員工對(duì)目標(biāo)（O）的意見，再滾動(dòng)修訂戰(zhàn)略并確定年度目標(biāo)（O），季度目標(biāo)（O）。

（4）目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的

（5）目標(biāo)（O）要是有野心、挑戰(zhàn)并讓人不舒服

（6）目標(biāo)（O）必須充分溝通達(dá)成共識(shí)

（二）明確KRs

從季度目標(biāo)到“關(guān)鍵成果”的分解。所謂的KR就是為了完成這個(gè)目標(biāo)我們必須做什么，KR是必須具備以下特點(diǎn)的行動(dòng)：

*必須是能直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的；

*必須具有進(jìn)取心、敢創(chuàng)新的，可以不是常規(guī)的；

*必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、可衡量的，設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；

*不能太多，一般每個(gè)目標(biāo)的KR不超過4個(gè)；

*必須是和時(shí)間相聯(lián)系的。

目標(biāo)既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，而是可以及時(shí)調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準(zhǔn)；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調(diào)整的是KRs，而不是目標(biāo)。目標(biāo)不能調(diào)整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設(shè)定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)。

（三）推進(jìn)執(zhí)行

從關(guān)鍵成果到“行動(dòng)計(jì)劃“

當(dāng)有了關(guān)鍵成果（期望的結(jié)果）后，就要圍繞這個(gè)具體的目標(biāo)來分解任務(wù)了。所以，每項(xiàng)關(guān)鍵成果就會(huì)派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。關(guān)鍵成果負(fù)責(zé)人就成了名符其實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大家。因此，關(guān)鍵成果的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是團(tuán)隊(duì)非常重要的成員，他們能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源，如果他還不具備這個(gè)能力，就不能把這個(gè)權(quán)力給他。至少，項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對(duì)通暢的溝通。

（四）定期回顧

每個(gè)季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質(zhì)量打分——這個(gè)打分過程只需花費(fèi)幾分鐘時(shí)間，分?jǐn)?shù)的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。

每個(gè)員工在每個(gè)季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個(gè)季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個(gè)季度的工作完成情況給 OKR打分。每半年公司會(huì)進(jìn)行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績(jī)效，并根據(jù)Performance Review 的結(jié)果變更 Job Ladder（業(yè)務(wù)職級(jí)）和薪酬。值得一提的是，所有的個(gè)人Performance Review的成就內(nèi)容及級(jí)別都是全公司共享公開的。這個(gè)對(duì)于很多公司來說是不可想象的，因?yàn)橐环矫婵梢宰龅礁鼮楣胶屯该?，另一方面也給每位同事提供了更好學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)自己的樣本，激勵(lì)大家在產(chǎn)品研發(fā)中更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和要求自己。

四、實(shí)施關(guān)鍵

1、OKR 首先是溝通工具：團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都要寫OKR，所有這些OKR都會(huì)放在一個(gè)文檔里。任何員工都可以看到每個(gè)人在這個(gè)季度最重要的目標(biāo)是什么，團(tuán)隊(duì)這個(gè)季度的目標(biāo)是什么。

2、OKR是努力的方向和目標(biāo)：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。

3、OKR必須可量化（時(shí)間&數(shù)量）。比如健身時(shí)設(shè)定鍛煉目標(biāo)，如果只是定義成“我們要努力提高身體素質(zhì)”，肯定不是一個(gè)好的OKR，因?yàn)闊o法衡量，好的OKR是“比如2021年的跑步時(shí)間比2020年的跑步時(shí)間增加一倍”。

4、目標(biāo)必須一致：制定者和執(zhí)行者目標(biāo)一致、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個(gè)團(tuán)隊(duì)定自己的OKR；第三，每個(gè)工程師或設(shè)計(jì)師寫各自的OKR。這三步各自獨(dú)立完成，然后對(duì)照協(xié)調(diào)這三者的OKR。OKR跟個(gè)人績(jī)效沒有關(guān)系，因?yàn)镺KR系統(tǒng)的結(jié)果和每個(gè)人并不直接掛鉤。

5、目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR分?jǐn)?shù)在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR訂的目標(biāo)顯然是野心不夠的。但是低分?jǐn)?shù)的人也不應(yīng)該受到指責(zé)，而是應(yīng)通過看他工作上的數(shù)據(jù)，幫助他改進(jìn)下一季度的 OKR 目標(biāo)。

6、通過月度會(huì)議Review ，時(shí)時(shí)跟進(jìn)OKR：在月度會(huì)議上需要確定如何去達(dá)到目標(biāo)，是一個(gè)幫助達(dá)到目標(biāo)的過程。

7、通過季度會(huì)議Review ，及時(shí)調(diào)整OKR：互聯(lián)網(wǎng)的變化非?？?，每季度有一個(gè)OKR 的 review，調(diào)整的原則是目標(biāo)（Objectives）不變，只允許調(diào)整關(guān)鍵成果（Key Results）。

**操作特點(diǎn)

與傳統(tǒng)的績(jī)效管理工具相比，OKR工具在操作層面有著以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：

1.OKR特別強(qiáng)調(diào)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的外部環(huán)境變化

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的信息互聯(lián)技術(shù)首先徹底打破了溝通壁壘，從而加快了外部市場(chǎng)、消費(fèi)者需求等環(huán)境的演進(jìn)與變化速度；同時(shí)外部環(huán)境變化頻率的加速，不僅僅體現(xiàn)于市場(chǎng)信息互換上，還體現(xiàn)于溝通方式甚至科學(xué)技術(shù)上（例如信息技術(shù)與物理技術(shù)的融合）。

外部環(huán)境的這一特性，要求互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的戰(zhàn)略績(jī)效管理必須能夠提高針對(duì)外部環(huán)境快速變化的適應(yīng)能力，在戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)設(shè)定在做好長(zhǎng)、中、短期的平衡。

KRs強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，一般不會(huì)保留在下個(gè)周期

KRs是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（O）實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，以產(chǎn)出或成果為基礎(chǔ)。同時(shí)KRs不是墨守成規(guī)的常規(guī)的、不變的、重復(fù)性的工作任務(wù)，而是特別強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的每個(gè)季度重新定義、確認(rèn)的KRs。在實(shí)際操作中，要根據(jù)季度目標(biāo)（O）重新分析支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KRs，上一季度的KRs即使沒有完成也不能延期保留到下一季度實(shí)施，而是抱著清零的心態(tài)重新根據(jù)下一季度目標(biāo)（O）討論關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，根據(jù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素推導(dǎo)不超過4個(gè)的KRs。

年季都為相應(yīng)的OKR打分

OKR的打分周期一般以季度、半年或年度為周期進(jìn)行操作，KRs是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（O）實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，以產(chǎn)出或成果為基礎(chǔ)。同時(shí)KRs不是墨守成規(guī)的常規(guī)的、不變的、重復(fù)性的工作任務(wù)，而是特別強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的每個(gè)季度重新定義、確認(rèn)的KRs。

在實(shí)際操作中，要根據(jù)季度目標(biāo)（O）重新分析支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KRs，上一季度的KRs即使沒有完成也不能延期保留到下一季度實(shí)施，而是抱著清零的心態(tài)重新根據(jù)下一季度目標(biāo)（O）討論關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，根據(jù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素推導(dǎo)不超過4個(gè)的KRs。

OKR對(duì)員工能力素質(zhì)提出更高的要求

在很多企業(yè)的日常工作中，絕大多數(shù)員工并不具備OKR所要求的主動(dòng)、客觀地提出自身目標(biāo)的能力素質(zhì)。很多企業(yè)的推進(jìn)OKR自下而上設(shè)定目標(biāo)的的愿望是美好的，但是實(shí)踐價(jià)值并不太大，尤其是目標(biāo)(O)的設(shè)定，有些企業(yè)讓員工自己提出目標(biāo)(O)結(jié)果令人失望甚至讓人哭笑不得；但是OKR讓員工參與的思想?yún)s是好的，我們可以在戰(zhàn)略制定、目標(biāo)分解、KRs制定等環(huán)節(jié)讓員工充分參與進(jìn)來；同時(shí)實(shí)踐也表明OKR對(duì)于研發(fā)、IT等強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性及項(xiàng)目運(yùn)行制的部門似乎更加有效。

OKR強(qiáng)調(diào)基層群策群力，重視員工主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性

OKR體系下的目標(biāo)，是由個(gè)人提出，然后由組織確定，這種思想與德魯克大師在1954年就提出的目標(biāo)管理法十分類似。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有了目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。

**操作原則

OKR操作需要遵循一些基本原則，一般來說OKR操作主要堅(jiān)持以下9點(diǎn)基本原則：

（1）O值設(shè)定須是具體的，可量化，具有一定挑戰(zhàn)性的；

（2）最多5個(gè)O，每個(gè)O最多4個(gè)KRs；每個(gè)O的KR不超過4個(gè)，以產(chǎn)出或成果為基礎(chǔ)，可衡量，且不是常規(guī)的（要求創(chuàng)新）；

（3）百分之六十的O最初來源于底層，下面員工的聲音應(yīng)該被聽到，這樣大家工作會(huì)更有動(dòng)力；

（4）所有人都必須協(xié)同，OKR的討論事先應(yīng)當(dāng)是民主的，不能一開始出現(xiàn)任何命令形式；

（5）分?jǐn)?shù)0.6-0.7是不錯(cuò)的表現(xiàn)，因此0.6-0.7是你的目標(biāo)。如果分?jǐn)?shù)低于0.4就該思考，那個(gè)項(xiàng)目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式。分?jǐn)?shù)永遠(yuǎn)不是最重要的，除了是作為一個(gè)直接的引導(dǎo)作用。OKR不是績(jī)效考核而是績(jī)效監(jiān)督與改進(jìn)的工具。每個(gè)季度末對(duì)關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標(biāo)設(shè)定過于簡(jiǎn)單。

（6）OKR一旦制定，將進(jìn)行公開，以保證透明度和公平性；

（7）只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力；

（8）公司層面需要建立一個(gè)委員會(huì)，保證每個(gè)人都向目標(biāo)行進(jìn)（事實(shí)上OKRs實(shí)施過程中，你能夠獲得大家的認(rèn)可和幫助，這是很有趣的事情）；

（9）每季度考核不是目標(biāo)（O）而是考核工作成果KRS的完成情況，每季度的KRS如果沒有完成不能保留到下一季度延期實(shí)施；季度目標(biāo)(O)可以調(diào)整，但年度目標(biāo)（O）的調(diào)整十分嚴(yán)格，不能隨意變更。

從上面九點(diǎn)原則我們不難看出，OKR的思路是先制定目標(biāo)（O），然后明確目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素KRS，最后考核完成情況，這本質(zhì)上和其他的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具思路沒有太大的不同。但是OKR有一個(gè)特點(diǎn)是以季度為周期討論目標(biāo)（O）實(shí)現(xiàn)的支持因素KRS，有效地適應(yīng)了“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代外部環(huán)境快速變化的特征。每季度的KRS都會(huì)根據(jù)外部環(huán)境變化及確保全年目標(biāo)(O)展開，實(shí)現(xiàn)環(huán)境變化與目標(biāo)穩(wěn)定的平衡。

**操作步驟

（1）第一步開發(fā)公司戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)(O)對(duì)公司戰(zhàn)略的承接是OKR實(shí)施操作的一大難點(diǎn)之一。戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡能夠幫助OKR實(shí)施解決這一難題，我們可以在OKR操作之前進(jìn)行公司戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡，明確戰(zhàn)略期間公司年度的目標(biāo)（O）。

（2）第二步分解部門級(jí)目標(biāo)O并明確每個(gè)O的KRs

運(yùn)用價(jià)值樹模型將戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)與指標(biāo)分解到各個(gè)部門，形成部門目標(biāo)（O）。再將目標(biāo)（O）分解到部門，討論支持目標(biāo)（O）實(shí)現(xiàn)的KRS【每季度結(jié)合外部環(huán)境調(diào)整季度目標(biāo)（O）并討論適應(yīng)外部環(huán)境的KRS】。

請(qǐng)注意，OKR強(qiáng)調(diào)O與KR要來自底層員工并非是要脫離公司戰(zhàn)略分解。也就是說在公司戰(zhàn)略制定過程中就要充分地聽從底層員工的意見，以調(diào)動(dòng)員工參與戰(zhàn)略決策的積極性。同時(shí)在分解過程中要讓員工參與，讓他們結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)提出自己的目標(biāo)(O)。

（3）第三步分解員工級(jí)目標(biāo)O并明確每個(gè)O的KRS

（4）第四步定期回顧與評(píng)價(jià)。

五、預(yù)期收益

OKR可以在采取行動(dòng)之前培養(yǎng)長(zhǎng)期思考與計(jì)劃的紀(jì)律性。對(duì)于代理人，把目標(biāo)寫在紙上也會(huì)明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。對(duì)于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級(jí)上實(shí)現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。

六、應(yīng)用實(shí)例

美國(guó)科技博客BusinessInsider揭秘了谷歌的內(nèi)部員工考核系統(tǒng)OKR。在該考核系統(tǒng)下，員工們不但明確自己的任務(wù)，同時(shí)也能了解他人在做什么，這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時(shí)間，被投資者約翰·都爾引入谷歌并一直沿用。

谷歌對(duì)OKR考核按照季度和年度進(jìn)行，季度OKR考核不會(huì)變化，但是年度考核目標(biāo)會(huì)隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)行作出調(diào)整。OKR的設(shè)定涵蓋多個(gè)層面，包括公司層面、團(tuán)隊(duì)層面、高管層面和普通員工層面，其目的是確保公司平穩(wěn)運(yùn)行。

通常，員工每個(gè)季度接受4個(gè)到6個(gè)OKR考核。如果考核數(shù)量超過該數(shù)目，表明這位員工有可能被解雇。每個(gè)季度末期將對(duì)OKR考核進(jìn)行打分，分值從0到1。一般的分值為0.6至0.7，如果獲得1分，可能是目標(biāo)制定得太簡(jiǎn)單；如果低于0.4，員工可能就要反省自己哪里做錯(cuò)了。包括CEO拉里·佩奇在內(nèi)，所有員工的OKR評(píng)分都公開，可以在員工資料庫查看自己或同事的OKR目標(biāo)和得分。需要指出的是，該得分并不作為谷歌晉升員工的依據(jù)。