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在中國有一大批家族企業(yè)，經過幾十年的發(fā)展，面臨傳承發(fā)展管理問題；成功的傳承是接班人對轉移后企業(yè)長期利益的守護，核心價值觀與使命的踐行。

一、如何實現成功的傳承？即“傳給誰”以及“如何傳”

所謂“傳給誰”，就是選擇符合企業(yè)發(fā)展需求的傳承模式和接班人。整體而言，傳承模式共分為三大類：家族成員、內生培養(yǎng)以及外聘經理人，相比各有利弊。

第一類：家族成員

家族成員通常對家族和企業(yè)核心理念認同度更高、更為關注企業(yè)的長期發(fā)展，但在候選人的數量（受生育政策、子女繼承意愿等因素影響）和質量（缺乏企業(yè)內外的歷練、管理能力相對欠缺）上可能相對有所不足。

第二類：內生培養(yǎng)人員

內生培養(yǎng)人員在長期為企業(yè)服務的過程中培育了忠誠度，也加深了對企業(yè)核心理念的認同感，但長期在同一企業(yè)容易產生慣性思維，從而可能缺乏局外人的視野（Outsider perspective）和戰(zhàn)略眼光，難以應對快速變化的市場環(huán)境。

第三類：外聘經理人

外聘經理人經過多年歷練，有更為豐富和多樣化的管理經驗和對市場的深刻見地，但外來“空降兵”往往存在因過分關注短期盈利以及個人績效的達成而忽視企業(yè)核心理念與長期利益的潛在風險。

上述三種傳承模式之間沒有絕對的優(yōu)劣之分，但綜觀中外企業(yè)可以發(fā)現整體的趨勢：家族成員和內生培養(yǎng)模式是最為主流的選擇。這里需要注意3大原則：

第一：堅持“任人唯賢”，而非拘泥于單一傳承模式；

第二：實現家族“可進可退”，在關注企業(yè)長期發(fā)展的同時需守護家族利益；

第三：以企業(yè)長期健康發(fā)展為共同目標，打造“泛家族”群體；

二、實現成功傳承的另一大問題，便是“如何傳”

一方面，企業(yè)需要思考如何從正向對接班人進行有效牽引，并基于高效的公司治理對接班人實現制衡；另一方面，企業(yè)還需要不斷完善接班人的產生機制、以及后備梯隊的長期搭建，從而為下一次的傳承打好基礎。整體而言，需要從“制度”和“人”的角度系統規(guī)劃管理，包括四大機制：

機制一：治理管控

建立完整穩(wěn)定的股權結構、明確家族在公司治理中的定位和責權，厘清各治理機構的權責邊界與相互關系、設立糾偏機制（如虛位否決權），從而對繼任者實現監(jiān)督和制衡。

機制二：集團中心

打造強總部，通過明確集團中心的關鍵保留責權、構建專業(yè)平臺能力和創(chuàng)新能力、完善從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行落地的閉環(huán)，應對因相關多元化和邊界拓展帶來的管理復雜度。

機制三：領袖鍛造

與時俱進地明確接班人標準，增加家族成員在基層的歷練，以及內生干部的輪崗鍛造，并不斷完善領導者產生的機制設計，從而保證未來企業(yè)領導者群體的質量和數量。

機制四：新陳代謝

提早對家族企業(yè)內的不同代際進行規(guī)劃，通過適配的管理抓手激發(fā)組織活力，并通過激勵機制對繼任群體進行正向牽引，促進其為企業(yè)長期利益服務、踐行核心價值觀。

上述四大機制的建立與完善非一日之功，家族企業(yè)需要將傳承視作一項長期任務，并在“不忘初心”的基礎上，秉持“摸著石頭過河”的精神去不斷摸索前行；為實現成功的傳承發(fā)展持續(xù)為之付出努力。