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翻閱近十年來的中國富豪榜，家族企業(yè)掌門人和家族在榜單中出現(xiàn)的頻次逐年升高，其中碧桂園、美的、牧原集團(tuán)更是在2019年榜單中晉升為前十。家族企業(yè)隨著國內(nèi)改革開放的浪潮逐步從初創(chuàng)走向壯大，“創(chuàng)一代”為家族企業(yè)奠定了較為穩(wěn)固的基業(yè)。家族企業(yè)在商業(yè)理念、價值觀和企業(yè)運(yùn)營方面都有區(qū)別于國有經(jīng)濟(jì)體和公眾企業(yè)的特殊之處。企業(yè)與家族彼此依存，家族企業(yè)不僅為家族帶來巨額財富，也以物理實(shí)體的形式成為家族精神的傳遞主體。

01、家族企業(yè)存續(xù)衰減難題

家族企業(yè)做為最古老的經(jīng)濟(jì)體，在世界的舞臺上，已有過百年的歷史。在一些世界級家族企業(yè)締造百年基業(yè)的過程中，有哪些值得其他家族企業(yè)借鑒的呢？特別是，如何讓中國家族企業(yè)“創(chuàng)一代”締造的基業(yè)得以生生不息地傳承下去，并能藉由歷代接班人把企業(yè)不斷發(fā)展到新高度？

根據(jù)普華永道針對全球家族企業(yè)開展的調(diào)研《全球家族企業(yè)調(diào)研報告》顯示，家族企業(yè)從創(chuàng)業(yè)者到第四代的存續(xù)比例逐代下降，家族企業(yè)傳承到第四代時仍然成功存續(xù)的只約占16%。這一調(diào)查涵蓋全球范圍內(nèi)的家族企業(yè)，即使考慮到歐洲等發(fā)達(dá)國家社會制度體系的完備性，也出現(xiàn)了存續(xù)比逐步衰減的問題。

《全球家族企業(yè)調(diào)研報告》調(diào)查進(jìn)一步通過對比家族企業(yè)與非家族企業(yè)，研究了家族企業(yè)的特殊之處以及導(dǎo)致存續(xù)比低的原因，進(jìn)而分析其關(guān)鍵成功因素。

1. 家族企業(yè)對家族領(lǐng)袖和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的依賴度更高，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)更大的風(fēng)險和壓力，需要更努力地工作來保持文化與價值觀的傳承以及持續(xù)的增長。

從上述數(shù)據(jù)可以看出，家族企業(yè)的目標(biāo)追求與非家族企業(yè)相比，對文化和價值觀的傳承與利潤和增長一樣重要，家族企業(yè)對領(lǐng)袖的依賴更為嚴(yán)重，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要承擔(dān)更大的風(fēng)險，更努力地工作，更有企業(yè)家精神。因此家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的格局和能力往往對一個家族企業(yè)的成敗具有更關(guān)鍵的影響。那么是不是每個家族企業(yè)都為企業(yè)的有效傳承做好了計劃呢？

2. 家族企業(yè)傳承規(guī)劃和配套舉措的不完善是導(dǎo)致家族企業(yè)存續(xù)比逐年降低的重要因素之一。

企業(yè)傳承規(guī)劃對家族企業(yè)的生生不息非常重要，最近一次對美國家族企業(yè)的傳承情況調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盡管有2/3的家族企業(yè)制定了傳承規(guī)劃，但只有1/4企業(yè)為規(guī)劃制定了配套的發(fā)展計劃?？梢娖髽I(yè)的傳承規(guī)劃并非一件易事，因?yàn)槭艿郊易迩闆r、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、可選繼承人情況等多維因素影響，家族企業(yè)在形成自己有效的傳承規(guī)劃之前需要進(jìn)行一系列系統(tǒng)的考慮和安排，才能保障創(chuàng)一代退出之后，企業(yè)還能按照原有的戰(zhàn)略和價值觀繼續(xù)穩(wěn)健運(yùn)行。

3. 家族企業(yè)管理者和繼任者的主觀意愿和能力也是導(dǎo)致家族企業(yè)存續(xù)比逐年降低的重要因素。

調(diào)查顯示，近半數(shù)的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者希望家族成員繼續(xù)管理企業(yè)；1/4希望雇傭非家族CEO代替家族管理企業(yè)。家族可選繼承人的個人興趣和發(fā)展意愿在傳承規(guī)劃過程中也是不得不考慮的重要因素之一，這一點(diǎn)在美國家族企業(yè)調(diào)查中已有非常明顯的趨勢，即二代對實(shí)業(yè)領(lǐng)域的興趣比較低，不愿意接手家族企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，更希望在金融和高科技領(lǐng)域做創(chuàng)新和突破?？紤]到中國創(chuàng)一代和二代生活的時代和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，這個問題可能更為突出。

預(yù)期所有權(quán)變更形式

數(shù)據(jù)來源：2019年美國家族企業(yè)調(diào)查

02、家族企業(yè)傳承的四大模式選擇

基于以上調(diào)查分析，可以看出家族企業(yè)傳承需要解決的一個重要課題是繼承人的選擇問題，以及基于繼承人選擇而進(jìn)行的一系列規(guī)劃舉措。圍繞繼承人的選擇，企業(yè)傳承主要分為單個子女接班、多成員協(xié)作、共同管理、職業(yè)經(jīng)理人接管四大模式。

在單個子女接班模式和多成員協(xié)作模式下，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)有效地在不同代際下持續(xù)傳遞，企業(yè)的未來清晰而穩(wěn)定，對家族企業(yè)價值觀的傳承十分有效。這時候家族企業(yè)傳承規(guī)劃的重心應(yīng)該圍繞如何選拔和培養(yǎng)繼承人，如何讓繼承人在企業(yè)內(nèi)部得到不同業(yè)務(wù)條線的歷練，形成宏觀戰(zhàn)略思維能力，提升企業(yè)內(nèi)部的影響力；接班換屆時如何設(shè)置元老輔佐機(jī)制，確保戰(zhàn)略的連續(xù)性等；在這種情況下家族對企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)占有絕對優(yōu)勢地位，家族對企業(yè)的控制力最大。這種模式可能會面臨最大的風(fēng)險是繼承人發(fā)生意外事件，或者繼承人選擇有誤，所以危機(jī)處理或者應(yīng)急處理機(jī)制需要同步考慮。

在職業(yè)經(jīng)理人接管和共同管理/輪替模式下，企業(yè)傳承要考慮的內(nèi)容更為復(fù)雜，具體體現(xiàn)在要合理安排好所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)和收益權(quán)等權(quán)責(zé)關(guān)系，在確保家族對企業(yè)的持續(xù)影響的同時，需要考慮企業(yè)的不斷發(fā)展壯大。因此要解決好企業(yè)所有者、家族和企業(yè)三者之間復(fù)雜的關(guān)系。

03、家族企業(yè)傳承的關(guān)鍵成功要素

從企業(yè)傳承實(shí)戰(zhàn)角度出發(fā)，普華永道總結(jié)了家族成員繼任以及職業(yè)經(jīng)理人繼任等各種模式下的傳承關(guān)鍵成功要素，我們發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)需要重點(diǎn)考慮以下三個維度和重點(diǎn)需要解決的問題。

1. 所有權(quán)視角下，家族對企業(yè)控制權(quán)的安排

家族企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷壯大，特別是有上市企業(yè)之后，股東關(guān)系構(gòu)成日益復(fù)雜，外部股東、家族成員股東、職業(yè)經(jīng)理人股東和員工持股等情況下，如何防范惡意收購等導(dǎo)致控制權(quán)旁落的事件發(fā)生，這是家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要考慮的關(guān)鍵問題。

通過研究全球家族企業(yè)發(fā)展中在所有權(quán)和控制權(quán)安排方面的經(jīng)驗(yàn)看，目前一個重要的方式是通過AB股的方式來實(shí)現(xiàn)家族有限的所有權(quán)下對企業(yè)的控制權(quán)的掌控。所謂AB股，即同股不同權(quán)的模式，這個模式在歐美是比較普遍的存在，目前香港地區(qū)也開始允許AB股的存在，內(nèi)地目前主要在科創(chuàng)板試運(yùn)行差異化表決權(quán)?？紤]到金融制度體系的完備性及資本市場契約精神的建立還需時日，內(nèi)地的家族企業(yè)要通過AB股實(shí)現(xiàn)企業(yè)控制權(quán)還任重道遠(yuǎn)。

在AB股之外，還有什么路徑可以實(shí)現(xiàn)有限股權(quán)下的控制？這一點(diǎn)可以通過在家族內(nèi)部股權(quán)分配，職業(yè)經(jīng)理人及員工股權(quán)集中進(jìn)退統(tǒng)一行動等方面進(jìn)行籌劃來實(shí)現(xiàn)對外抵御惡意收購，對內(nèi)實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督控制的目的。

2. 家族視角下，家族內(nèi)部的長治久安

2.1、家族治理

家族治理是對家族內(nèi)部人員角色和關(guān)系變化的管理。家族越龐大，人員越多，成員之間的關(guān)系也愈加復(fù)雜。為了解決與協(xié)調(diào)家族內(nèi)部事務(wù)，更多的家族企業(yè)選擇在家族內(nèi)部建立治理框架與機(jī)制。

有效的家族治理可以保障創(chuàng)始人精神及家族價值觀的延續(xù)，同時通過機(jī)制幫助家族成員在面對外部危機(jī)（如惡意收購）或重大決策（如家族接班人選擇）時能夠一致行動，最大限度保障和維護(hù)家族整體利益。

家族治理可以通過設(shè)立家族辦公室、股份公司、決策委員會等方式實(shí)現(xiàn)。

2.2、家族繼任者管理

家族需要不斷儲備與企業(yè)管理相關(guān)的內(nèi)部人才，以達(dá)到對家族企業(yè)持續(xù)的人才輸出，才能夠在企業(yè)治理、重大決策、經(jīng)營過程中通過繼承人產(chǎn)生持續(xù)性影響。家族繼任者不僅是家族代表，也可能是企業(yè)的核心領(lǐng)袖，更是企業(yè)家精神與家族價值觀在企業(yè)中傳導(dǎo)的紐帶。所以家族繼任者的培養(yǎng)與選拔對家族興衰與企業(yè)永續(xù)經(jīng)營起到關(guān)鍵作用。

家族繼任者的培養(yǎng)和選拔有幾個重要因素，如家族內(nèi)繼任者機(jī)制成熟度、繼任者的范圍、繼任者的能力和素質(zhì)要求、繼任者的培養(yǎng)手段和方法、繼任者的選拔和評估機(jī)制……在開展繼任者管理問題上需要全盤考慮。

選擇家族成員作為繼任者，在家族安排方面有如下建議：

推行導(dǎo)師制：導(dǎo)師制是鞏固一代與二代之間關(guān)系的最有效方法之一，也可以讓他們做好接管工作的準(zhǔn)備；
增加透明度：開誠布公地與二代分享盡可能多的信息，以幫助他們了解公司面臨的問題并成長為經(jīng)驗(yàn)豐富的高管；
承擔(dān)風(fēng)險：鼓勵二代承擔(dān)風(fēng)險并建立一種文化，通過接受錯誤并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)來激勵他們；
指導(dǎo)和分享：提供想法，反饋并分享過去的經(jīng)驗(yàn)，在他們職業(yè)生涯的早期就開始這個過程；
推廣價值觀：與二代一起制定明確的價值觀；
持續(xù)創(chuàng)新：接受新技術(shù)和創(chuàng)新，尋找將其融入家族企業(yè)的方法；
拓寬工作經(jīng)驗(yàn)：二代企業(yè)家可能需要從家族企業(yè)之外尋找經(jīng)驗(yàn)和靈感。

2.3、家族傳承保障機(jī)制

為防止小概率事件發(fā)生導(dǎo)致繼承無法順利進(jìn)行，通常家族會通過設(shè)立家族委員會、遺囑、信托、股權(quán)安排等方式，以保障選定的繼任者可以順利繼承。

現(xiàn)實(shí)情況中，當(dāng)傳承保障機(jī)制缺位時，很可能引發(fā)家族繼任人選的反復(fù)，導(dǎo)致不必要的家族紛爭，嚴(yán)重影響家族穩(wěn)定。同時，在后代人數(shù)較少或風(fēng)險較高的情況下，家族會選擇建立應(yīng)急保障機(jī)制，確保在既定繼任者缺席的情況下家族與企業(yè)事務(wù)能夠平穩(wěn)過渡。

對于家族成員繼任的情況下，增強(qiáng)對繼任者的指導(dǎo)與溝通，公開透明，并清楚地表達(dá)對下一代家族成員的期望；制定家族價值觀，一個清晰、共同的家族價值觀將加強(qiáng)企業(yè)文化，使家族更加團(tuán)結(jié)；建立激勵文化，培養(yǎng)一種能激勵二代的文化，理解并接受錯誤；為二代提供發(fā)展成長機(jī)會，建立和管理業(yè)務(wù)。

3. 企業(yè)視角下，持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營

3.1、合理安排企業(yè)治理架構(gòu)實(shí)現(xiàn)家族對企業(yè)的有效監(jiān)督

企業(yè)管理中，“三會一層”的科學(xué)治理體系是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長治久安的必備要素，成熟的治理機(jī)制可以幫助企業(yè)降低人為因素造成的負(fù)面影響，是家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長、創(chuàng)新以及持久戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵。

對于家族企業(yè)而言，需要重點(diǎn)關(guān)注家族成員在公司治理體系中所擔(dān)任的角色以及承擔(dān)的責(zé)任，如企業(yè)的管理者、財務(wù)投資者。在企業(yè)管理中，既要確保繼任者可以發(fā)揮一定影響力，又要尊重企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。

3.2、不斷優(yōu)化核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)機(jī)制帶領(lǐng)企業(yè)不斷發(fā)展

企業(yè)長久發(fā)展需要吸引、保留和培養(yǎng)高素質(zhì)人才以推動業(yè)務(wù)發(fā)展。對于家族企業(yè)而言，人才管理所涉及的問題比較復(fù)雜；取決于家族繼任者預(yù)期在企業(yè)治理中扮演的角色，企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的來源可能是家族成員、公司骨干或者外部職業(yè)經(jīng)理人。

針對核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的來源與構(gòu)成，人才的培養(yǎng)與選拔機(jī)制也不同。對于公司骨干，企業(yè)應(yīng)該具有一套長期、完善的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)與發(fā)展機(jī)制；對于外部職業(yè)經(jīng)理人，獵頭機(jī)構(gòu)的篩選與配套班子的任命和選擇將會成為重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)域。

3.3、建立有效的委托代理機(jī)制保證職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)共成長

為激發(fā)代理人積極性同時約束代理人行為，家族企業(yè)可以通過績效考核和長期激勵等方式對企業(yè)代理人進(jìn)行行為引導(dǎo)與激勵。

績效考核的重點(diǎn)應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展階段的重點(diǎn)任務(wù)相匹配，短期與長期經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，量化與非量化指標(biāo)共同約束，保障公司的可持續(xù)發(fā)展。代理人的激勵手段則主要分為現(xiàn)金與股權(quán)，其中股權(quán)是規(guī)范代理人長期經(jīng)營舉措影響的工具，包括限制性股票、股票期權(quán)等。

綜上分析，可以看出對于家族企業(yè)來講，家族和企業(yè)的關(guān)系密不可分，相互作用和影響，因此要妥善制定企業(yè)傳承計劃，需要同時考慮家族和企業(yè)的特殊性進(jìn)行籌劃。除此之外，企業(yè)是在一個宏觀的復(fù)雜背景下開展業(yè)務(wù)，政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境、職業(yè)環(huán)境等因素都會對企業(yè)成敗產(chǎn)生重要的影響。因此考慮企業(yè)傳承還需要深度洞悉時代特征和發(fā)展趨勢等因素。為此可能還需要建立一種相對動態(tài)的治理與保障機(jī)制，確保傳承機(jī)制能夠動態(tài)的與企業(yè)的成長壯大相匹配。