改革開放后創(chuàng)立的民營(yíng)企業(yè)為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，隨著這批企業(yè)創(chuàng)始人年近花甲，多數(shù)二代也已是而立之年，我國(guó)家族企業(yè)將在未來10年迎來代際傳承的高峰[1]。家族企業(yè)傳承是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)在家族代際的傳遞，是家族企業(yè)成長(zhǎng)中的里程碑事件[2]，影響和決定著企業(yè)未來多年的發(fā)展路徑[3]。家族企業(yè)傳承是企業(yè)成長(zhǎng)所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)[4]，因此學(xué)術(shù)界也將家族企業(yè)傳承作為家族企業(yè)研究領(lǐng)域的核心議題[5]。當(dāng)前中國(guó)的家族企業(yè)多數(shù)創(chuàng)立于20世紀(jì)八九十年代，也就是我國(guó)第二產(chǎn)業(yè)逐漸興起的時(shí)期。傳統(tǒng)制造業(yè)是眾多一代企業(yè)家當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)的首選行業(yè)，但到了“十二五”時(shí)期，國(guó)家開始引導(dǎo)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，第三產(chǎn)業(yè)迅速崛起的同時(shí)涌現(xiàn)出許多新的領(lǐng)域和機(jī)會(huì)，新時(shí)期的二代如何有效開展傳承，對(duì)家族企業(yè)而言是一個(gè)至關(guān)重要的問題。
當(dāng)二代進(jìn)入家族企業(yè)開始接班時(shí)，對(duì)傳統(tǒng)制造業(yè)的認(rèn)知與一代創(chuàng)始人存在著較大的差異，這種差異也引起了兩代人對(duì)家族企業(yè)傳承意愿的差異。家族企業(yè)二代在其成長(zhǎng)過程中，不僅見證了一代創(chuàng)業(yè)的艱辛，也目睹了中國(guó)社會(huì)的發(fā)展變化，因而當(dāng)他們完成學(xué)業(yè)面臨事業(yè)抉擇時(shí)，父輩的事業(yè)和當(dāng)前社會(huì)上新的領(lǐng)域、新的機(jī)會(huì)都會(huì)影響他們的決策偏好，從而影響其接班意愿。接班意愿指二代對(duì)接管當(dāng)前家業(yè)的態(tài)度，相比于一代較高的交班意愿，家族企業(yè)二代的接班意愿并不高[1]，具體表現(xiàn)為相比于傳統(tǒng)制造業(yè)，二代們更愿意從事輕資產(chǎn)或其他新興產(chǎn)業(yè)等較高回報(bào)率的行業(yè)[6]。當(dāng)兩代人的交接班意愿契合程度較低時(shí)，傳承中的代際沖突開始顯現(xiàn)。進(jìn)一步地，即使二代選擇接班，其與父輩在學(xué)歷、經(jīng)歷、時(shí)代背景等方面的差異難免會(huì)造成代際價(jià)值觀和思維方式上的分歧，代際認(rèn)知差異的鴻溝難以逾越，導(dǎo)致傳承過程中代際沖突頻發(fā)。代際沖突是指兩代人在思想觀念、行為決策上的矛盾與對(duì)立。由于家族企業(yè)接班人的可選擇范圍較小，如果不協(xié)調(diào)好代際沖突，不僅會(huì)影響到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的傳遞還會(huì)影響到家族財(cái)富的持續(xù)增長(zhǎng)。對(duì)于二代來說，家族企業(yè)所在行業(yè)的前景及家族企業(yè)當(dāng)前的行業(yè)地位是其接班決策的主要考量。在我國(guó)計(jì)劃生育政策的背景下，許多有家族企業(yè)背景的獨(dú)生子女將不可避免地被賦予繼承家業(yè)的責(zé)任，當(dāng)潛在接班人數(shù)量稀缺時(shí)，選擇合適的接班模式，使其在有效管理代際沖突的情況下還能保證家族事業(yè)的順利傳承，對(duì)我國(guó)家族企業(yè)傳承實(shí)踐而言尤為重要。這正是本文的研究問題：“沖突管理如何塑造家族企業(yè)二代的接班模式選擇？”
在組織管理研究領(lǐng)域，已有很多學(xué)者對(duì)家族企業(yè)傳承問題進(jìn)行了研究[2，7]。這些文獻(xiàn)多是以傳者為主體，研究“傳給誰”“傳什么”“怎么傳”這三類問題[8]，卻鮮有以承者為主體，研究“接什么”“怎么接”的問題。本文所言接班模式主要是指二代介入家族企業(yè)參與傳承的方式，即“怎么接”的問題。盡管“子承父業(yè)”是中國(guó)家族企業(yè)傳承的主要模式[9]，但近年來，越來越多的家族企業(yè)二代通過“創(chuàng)業(yè)”的方式規(guī)劃接班。這種接班模式給二代以新的選擇，有助于他們實(shí)現(xiàn)開創(chuàng)新事業(yè)的愿望，并能發(fā)揮家族資源優(yōu)勢(shì)使家業(yè)得到更好的延續(xù)和發(fā)展[6]。那么，是什么因素影響二代選擇“守業(yè)”模式還是“創(chuàng)業(yè)”模式接班呢？一方面，二代可能通過創(chuàng)業(yè)進(jìn)入其他領(lǐng)域以構(gòu)建個(gè)人權(quán)威展現(xiàn)其能力的合法性；另一方面，二代在接班時(shí)利用家族資源拓展家族事業(yè)以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、保障更多家族成員的利益。當(dāng)前研究主要是基于資源基礎(chǔ)觀、家族參與、合法性等視角開展的[10-11]，盡管二代選擇創(chuàng)業(yè)式接班可能是其在代際沖突影響下探尋的新出路[11]，但還未就代際沖突對(duì)創(chuàng)業(yè)式接班的影響機(jī)制給予充分的解釋。家族企業(yè)受到家族和企業(yè)雙系統(tǒng)的共同作用，面臨著比非家族企業(yè)更多的沖突[12]。事業(yè)意愿的差異是傳承中代際沖突的焦點(diǎn)之一，能否協(xié)調(diào)好代際沖突決定家族企業(yè)傳承的成敗[13]。
代際沖突及管理是伴隨著家族企業(yè)傳承全程的。二代對(duì)于代際沖突的管理策略反映了他們的心理傾向，這對(duì)二代是否接班及如何接班影響巨大。本文正是從代際沖突管理的視角對(duì)“沖突管理如何塑造家族企業(yè)二代的接班模式選擇”這一問題進(jìn)行多案例研究，通過對(duì)6個(gè)家族企業(yè)的實(shí)地訪談和相關(guān)資料的收集，深入挖掘傳承中的代際沖突，探討代際沖突管理策略及其對(duì)二代接班模式的影響，期望給家族企業(yè)傳承研究提供新的視角和內(nèi)容。希望本文在以下幾方面有所貢獻(xiàn)：首先，回應(yīng)了Caputo等對(duì)家族企業(yè)沖突研究的呼吁[14]，豐富了家族企業(yè)代際沖突及管理策略的文獻(xiàn)；其次，從代際沖突管理視角探討二代接班模式，豐富了家族企業(yè)接班模式的文獻(xiàn)；最后，推進(jìn)“創(chuàng)業(yè)”式接班模式選擇的前置因素研究。
家族企業(yè)傳承是企業(yè)在代與代之間的傳遞。廣義的家族企業(yè)傳承是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)從在任者到繼任者的轉(zhuǎn)移[13]，繼任者與在任者可以存在某種血緣或姻親關(guān)系，也可以沒有。狹義的家族企業(yè)傳承是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)從某一家族成員向另一家族成員的傳遞。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)包含管理權(quán)和所有權(quán)[15-16]。家族企業(yè)傳承是二者兼而有之還是任選其一，目前尚無一致的定義。但越來越多的學(xué)者意識(shí)到家族企業(yè)傳承不僅是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的傳承，還包括隱性知識(shí)、企業(yè)家精神、企業(yè)文化、社會(huì)資本等諸多要素的傳遞和轉(zhuǎn)移[17-18]。本文所研究的家族企業(yè)傳承是指企業(yè)管理權(quán)或所有權(quán)從創(chuàng)業(yè)者到繼任者的傳遞。
21世紀(jì)初，繼任者的接班意愿才被納入家族企業(yè)傳承分析框架。研究表明，下一代家族成員的接班意愿是能否成功傳承的關(guān)鍵因素，甚至比企業(yè)家的傳承意愿還重要[19]。盡管如此，下一代家族成員對(duì)于加入家族企業(yè)的興趣和意愿不高也是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)[20-21]。繼任者接班意愿較低導(dǎo)致了代際雙方的傳承意愿沖突[20-22]。繼任者是否愿意接管家族企業(yè)決定著代際傳承能否成功[17]。繼任者接班意愿的形成受到其在青少年時(shí)期個(gè)人和社會(huì)因素的影響，例如，個(gè)人職業(yè)志趣、人格特質(zhì)、性別，對(duì)家族企業(yè)的認(rèn)同感、感知到的父輩薪酬以及父輩的傳承偏好和準(zhǔn)備等[20，23]。提升繼任者接班意愿不僅要從小培養(yǎng)其對(duì)家族企業(yè)的感情，還要引導(dǎo)其進(jìn)入家族企業(yè)參與管理，高度認(rèn)同其管理技能并給予職位晉升等[24]。
受我國(guó)特有的差序格局序列的影響，家族一代創(chuàng)業(yè)者往往會(huì)選擇家族成員接班[9]，當(dāng)然國(guó)外家族企業(yè)在傳承時(shí)也會(huì)出現(xiàn)類似的情況[25]。家族成員涉入既是家族企業(yè)有別于其他企業(yè)的特征，也是家族企業(yè)沖突的主要來源[26]。家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)的不斷交互導(dǎo)致家族企業(yè)沖突頻發(fā)[27]。有的研究借鑒Jehn對(duì)組織沖突的分類[28]，將家族企業(yè)內(nèi)部沖突分為關(guān)系沖突、任務(wù)沖突和過程沖突[29]。同時(shí)，在家族企業(yè)傳承過程中還會(huì)引發(fā)親子間、同輩間、“少將”與“老臣”間、大股東與經(jīng)理人間的沖突[30]。李衛(wèi)寧等在對(duì)三家中國(guó)家族企業(yè)傳承案例的研究中，將家族企業(yè)代際沖突分為傳承意愿沖突、管理認(rèn)知沖突和交權(quán)意愿沖突[31]。
Michael-Tsabari和Weiss的研究指出，一代創(chuàng)業(yè)者與二代繼任者缺乏溝通是導(dǎo)致代際分歧和沖突的根本原因，另外，家庭不和諧也會(huì)導(dǎo)致交接班過程中的代際沖突[32]。代際沖突是家族企業(yè)傳承中不可回避的現(xiàn)象[33]，如何管理代際沖突將成為保證傳承順利進(jìn)行和保持家族企業(yè)良性發(fā)展的重要策略[34]。從現(xiàn)有研究來看，家族企業(yè)沖突管理的主要依據(jù)是組織行為學(xué)中關(guān)于人際沖突管理的文獻(xiàn)，如Thomas和Kilmann 按照關(guān)心自我(Concern for Self)和關(guān)心他人(Concern for Others)將沖突管理策略分為競(jìng)爭(zhēng)(高關(guān)心自我，低關(guān)心他人)、合作(對(duì)自我和他人都高度關(guān)心)、妥協(xié)(中度關(guān)心自我和他人)、遷就(低關(guān)心自我，高關(guān)心他人)和回避(對(duì)自我和他人都不太關(guān)心)[35]?；诖朔诸悾琑ahim提出五種沖突管理策略，即獨(dú)裁型、集合型、妥協(xié)型、助人型、回避型[36]。也有學(xué)者認(rèn)為，家族企業(yè)與非家族企業(yè)的心理效應(yīng)不同，非家族企業(yè)的沖突管理方法并不能完全適用于家族企業(yè)，應(yīng)該針對(duì)家族企業(yè)進(jìn)行沖突管理研究。Lansberg認(rèn)為，通過建立家族成員共同的愿景或夢(mèng)想并鼓勵(lì)各方共同參與目標(biāo)設(shè)定能夠減少家族企業(yè)成員間的沖突[37]。Kellermanns和Eddleston認(rèn)為，家族企業(yè)沖突管理策略不能一概而論，不同類型的沖突對(duì)家族企業(yè)的影響不同，有效的沖突管理策略不僅要解決好關(guān)系沖突，還要將任務(wù)沖突和過程沖突調(diào)整到最佳水平[29]。
接班模式在文獻(xiàn)中有多種提法，如繼任方式、接班策略等，也有學(xué)者從繼任者的角度提出前期自我培養(yǎng)或組合創(chuàng)業(yè)的接班模式，選擇在企業(yè)外自我培養(yǎng)來積累工作經(jīng)驗(yàn)，可以拓寬個(gè)人知識(shí)面并豐富社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)[33]；選擇直接進(jìn)入家族企業(yè)工作，可以盡早熟悉企業(yè)運(yùn)營(yíng)和企業(yè)文化[38]。本文所言接班模式是“子如何承父業(yè)”的問題，即二代介入家族企業(yè)參與傳承的方式。二代繼任者可以選擇“僅繼承家族傳統(tǒng)事業(yè)”以利用家族資源和平臺(tái)，也可以選擇“創(chuàng)立與家族事業(yè)無關(guān)的新事業(yè)”以構(gòu)建自己的權(quán)威及合法性[10]。Au等認(rèn)為培養(yǎng)二代創(chuàng)業(yè)是一種獨(dú)特的繼任計(jì)劃，通過創(chuàng)業(yè)可以測(cè)試子女的羽翼是否豐滿，為正式接管家族企業(yè)做準(zhǔn)備[39]。家族企業(yè)傳承中最重要的是創(chuàng)業(yè)精神的延續(xù)和發(fā)展，家族企業(yè)持續(xù)創(chuàng)業(yè)已成為跨代成長(zhǎng)的重要策略[18]。
家族企業(yè)傳承時(shí)的二代創(chuàng)業(yè)行為可能是其在代際沖突作用下所尋求的繼任新出路[10]，但代際沖突是如何影響二代繼任時(shí)是選擇創(chuàng)業(yè)還是守業(yè)的？當(dāng)前文獻(xiàn)對(duì)此的解釋還不夠充分。本文認(rèn)為二代所采取的沖突管理策略在二者之間起著非常重要的作用。然而家族企業(yè)沖突管理研究還處在早期發(fā)展階段，關(guān)注沖突管理過程的研究非常少，還沒有建立起成熟的理論框架[40-41]，還不能恰當(dāng)?shù)亟忉尲易迤髽I(yè)如何處理沖突，更沒有管理代際沖突的建設(shè)性對(duì)策[42]。沖突管理對(duì)于家族企業(yè)傳承至關(guān)重要[43]，后文將從代際沖突管理的視角對(duì)家族企業(yè)二代的接班模式進(jìn)行研究。
本文選取6家處于傳承過程中的家族企業(yè)進(jìn)行多案例對(duì)比分析，以回答上述研究問題。第一，通過對(duì)這6個(gè)樣本企業(yè)的案例分析，清晰展示家族企業(yè)的傳承過程，動(dòng)態(tài)并系統(tǒng)地刻畫了傳承中的代際沖突及管理策略，補(bǔ)充現(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)于家族企業(yè)代際沖突管理研究的不足；第二，本文的研究問題屬于“How”這一范疇，因?yàn)閭鞒羞^程具有明顯的情境化特征，是一個(gè)極其復(fù)雜的過程，案例研究可以更好地把握二代接班模式形成機(jī)制；第三，多案例分析的“復(fù)制邏輯”可以提高案例研究的外部效度，并能識(shí)別潛在的因果關(guān)系，使研究結(jié)論更具有普適性[44]。采用多案例研究方法對(duì)家族企業(yè)代際沖突和傳承模式進(jìn)行研究，有利于識(shí)別出不同代際沖突類型與家族企業(yè)二代的接班模式選擇動(dòng)機(jī)，也有利于發(fā)現(xiàn)不同的沖突解決策略中微觀要素的異同之處，保證結(jié)論的穩(wěn)健性。
為達(dá)到理論構(gòu)建和發(fā)展的目的，多案例分析在選取企業(yè)時(shí)需要遵循理論抽樣的原則，因此本文在篩選案例企業(yè)時(shí)設(shè)定了如下標(biāo)準(zhǔn)：第一，本研究的目的在于挖掘家族二代的接班模式，所選案例應(yīng)是初次發(fā)生代際傳承的家族企業(yè)，要盡量保證企業(yè)所屬行業(yè)及地區(qū)的多樣性，以提高外部效度；第二，案例企業(yè)在很大程度上應(yīng)能代表所在行業(yè)、地區(qū)的特點(diǎn)，為案例間的復(fù)制邏輯和擴(kuò)展邏輯提供支持，以滿足案例選擇的啟發(fā)性與代表性；第三，案例企業(yè)數(shù)據(jù)的可得性較高。盡管家族企業(yè)代際沖突是個(gè)相對(duì)敏感的話題，但應(yīng)保證案例企業(yè)代際沖突和接班過程等相關(guān)資料相對(duì)完善，以便深入挖掘研究問題的微觀機(jī)理及形成機(jī)制?；谝陨显瓌t，本文選取了6個(gè)典型案例作為研究樣本，其中，有5家企業(yè)正處于傳承中，有1家企業(yè)已經(jīng)完成傳承。這6位家族企業(yè)二代的接班模式各不相同，符合本研究的要求，表1展示了案例企業(yè)的背景和基本傳承情況(應(yīng)企業(yè)的匿名要求，后文表述中均使用企業(yè)名稱首字母代替該企業(yè))。本文依據(jù)6家企業(yè)的代際傳承過程分為6個(gè)分析單元，每個(gè)案例相當(dāng)于一個(gè)獨(dú)立的實(shí)驗(yàn)[45]，通過案例對(duì)比分析來證明或否定一組觀察結(jié)果。
表1 案例企業(yè)基本情況
Tab.1 Basic situation of the case companies
2.3.1 數(shù)據(jù)收集
本文選擇了多種方式獲取數(shù)據(jù)，同時(shí)采用了三角測(cè)量的方法以保證數(shù)據(jù)的可靠性[45]，具體來說：①通過深度半結(jié)構(gòu)化訪談獲取一手資料。研究團(tuán)隊(duì)先后于2018年6月、2019年6月對(duì)F公司進(jìn)行了兩次實(shí)地調(diào)研并訪談；2018年7月和8月對(duì)H公司進(jìn)行了兩次實(shí)地調(diào)研并訪談；2019年5月和8月對(duì)Z公司進(jìn)行了兩次調(diào)研并訪談；2019年8月對(duì)A公司進(jìn)行了1次調(diào)研并訪談；2018年7月和8月對(duì)K公司進(jìn)行了兩次調(diào)研并訪談；2015年10月對(duì)J公司進(jìn)行了兩次調(diào)研并訪談，訪談全程錄音并在48小時(shí)內(nèi)整理調(diào)研筆記及錄音文本。②通過索取企業(yè)內(nèi)部雜志、書籍等獲取企業(yè)的內(nèi)部資料。③通過搜索企業(yè)網(wǎng)站、媒體報(bào)道、創(chuàng)業(yè)者演講、已發(fā)表論文等獲取外部資料。④參與式觀察，包括參觀企業(yè)工廠、企業(yè)展廳、子公司等進(jìn)一步了解企業(yè)情況。⑤通過微信、電話、電子郵件等其他渠道獲取相關(guān)信息。通過檔案數(shù)據(jù)和實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的收集與交互驗(yàn)證，可以有效避免印象管理與回溯性解釋等影響研究信度的問題[44]。
本研究對(duì)受訪者的訪談包括三個(gè)部分：首先，是對(duì)案例企業(yè)的代際一方進(jìn)行深度訪談，訪談主題為該企業(yè)的傳承概況，目的是發(fā)現(xiàn)研究問題及其價(jià)值所在；其次，是對(duì)傳承雙方進(jìn)行深度訪談，訪談主題是傳承中的關(guān)鍵沖突事件，還包括受訪者的心理及行動(dòng)策略，以獲取更多的關(guān)于代際沖突和接班策略的信息；最后，是對(duì)第三方(如其他高管或家族成員)的訪談，是為了從第三方的角度看代際沖突與接班模式的關(guān)系，以驗(yàn)證所得信息的準(zhǔn)確性和充分性。深度半結(jié)構(gòu)化訪談是本文的主要數(shù)據(jù)來源。由于時(shí)間和地域的限制，本文后期回訪數(shù)據(jù)主要通過微信、電話或郵件進(jìn)行。本文數(shù)據(jù)來源見表2。
表2 數(shù)據(jù)來源
Tab.2 Data sources
2.3.2 數(shù)據(jù)分析
出于對(duì)案例數(shù)據(jù)和已有文獻(xiàn)比對(duì)的目的，本文依照以下三個(gè)步驟開展數(shù)據(jù)分析：第一步，清洗數(shù)據(jù)并梳理關(guān)鍵事件。本文通過整理家族企業(yè)傳承的關(guān)鍵事件對(duì)原始數(shù)據(jù)進(jìn)行初步梳理。第一步，把多來源的案例數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)，校正異議數(shù)據(jù)，并按照傳承歷程和關(guān)鍵事件整合相關(guān)數(shù)據(jù)，形成可靠的案例數(shù)據(jù)庫(kù)。第二步，基本構(gòu)念的涌現(xiàn)。本文按二代進(jìn)入家族企業(yè)并著手接班的階段過程來形成每個(gè)案例企業(yè)的初步敘事分析，歸納出每個(gè)傳承企業(yè)面臨的具體沖突、沖突管理策略和所選擇的接班模式，然后再進(jìn)行數(shù)據(jù)與文獻(xiàn)的比較分析，從而涌現(xiàn)出基本構(gòu)念。第三步，進(jìn)行跨案例比較分析。通過跨案例的共性與差異分析，探索案例與案例之間是否存在相似主題，找出異同點(diǎn)后再與文獻(xiàn)進(jìn)行二次對(duì)比分析，形成穩(wěn)定的構(gòu)念集合。第四步，構(gòu)建初步理論框架。根據(jù)上一步的編碼結(jié)果，結(jié)合各案例企業(yè)的傳承敘事和已有文獻(xiàn)，對(duì)關(guān)鍵構(gòu)念進(jìn)行交叉檢驗(yàn)，在數(shù)據(jù)、構(gòu)念、理論之間不斷進(jìn)行迭代分析和修正，探索構(gòu)念之間的關(guān)系，發(fā)展穩(wěn)健的證據(jù)鏈，直至理論飽和。最后，利用圖表的形式推進(jìn)分析，理順構(gòu)念間的關(guān)系，提煉穩(wěn)健且綜合的理論框架。
為了確保研究的信效度，本文還進(jìn)行了以下工作：一是采取多方證據(jù)來源。不同來源的資料可以形成三角驗(yàn)證關(guān)系，構(gòu)建一系列豐富的證據(jù)鏈條，形成草案之后再請(qǐng)企業(yè)相關(guān)人員進(jìn)行核對(duì)，確保證據(jù)的真實(shí)性。二是本文的編碼工作由兩位研究員采取背對(duì)背編碼的形式同時(shí)進(jìn)行，當(dāng)編碼結(jié)果有較大差異時(shí)，再邀請(qǐng)其他團(tuán)隊(duì)成員參與討論和修正，以避免個(gè)人偏見或主觀性導(dǎo)致結(jié)論的片面性，直到達(dá)成一致的意見[46]。三是在數(shù)據(jù)分析的過程中絕對(duì)忠于數(shù)據(jù)，并注重案例數(shù)據(jù)和相關(guān)文獻(xiàn)的“對(duì)話”，提高結(jié)論的抽象程度，并在不斷交互的過程中逐漸實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)與理論的匹配。
案例企業(yè)在傳承過程中會(huì)面臨不同程度代際沖突的挑戰(zhàn)。代際沖突是個(gè)體間的認(rèn)知差異在人際層面的映射。從案例素材的提煉和分析中，本文采用了Davis和Harveston對(duì)沖突分類的方式，將家族企業(yè)傳承中的代際沖突分為實(shí)質(zhì)性沖突和情感性沖突[47]。實(shí)質(zhì)性沖突是傳承雙方對(duì)任務(wù)或過程等相關(guān)方面的分歧所引發(fā)的沖突，主要表現(xiàn)在傳承雙方就具體工作內(nèi)容、任務(wù)完成方式等方面的分歧。情感性沖突則是由傳承雙方緊張的人際關(guān)系引起的沖突，主要表現(xiàn)為傳承雙方在個(gè)人使命、價(jià)值觀、生活態(tài)度等方面的分歧。在后文的案例分析中，本文區(qū)分這兩種沖突的主要依據(jù)是某一沖突的起因是否與具體的工作內(nèi)容相關(guān)，若相關(guān)則歸為實(shí)質(zhì)性沖突，若沖突與具體的工作內(nèi)容無關(guān)，而是代際觀念、價(jià)值觀差異等原因造成的意見不合則歸為情感性沖突(表3)。
表3 案例企業(yè)代際沖突及典型例證
Tab.3 Intergenerational conflicts and typical examples of the case companies
(續(xù)表)
在Z公司、A公司、J公司的案例中，傳承過程的代際沖突程度都很高。在Z公司的傳承過程中，二代繼任者被看作是剛走出校門的“愣頭青”，而一代創(chuàng)業(yè)者作為當(dāng)?shù)刂髽I(yè)家，早已建立起一個(gè)龐大的“商業(yè)帝國(guó)”，傳承雙方不僅在管理理念上大相徑庭，在生活態(tài)度上也是截然不同。例如，Z公司的一代具有很深厚的家國(guó)情懷，認(rèn)為“辦企業(yè)就是為了振興家鄉(xiāng)”，而二代則認(rèn)為企業(yè)的使命應(yīng)該是“成為一個(gè)能真正治療疾病的公司”；Z公司的一代提到“我的建議他根本不聽，走彎路也擋不住”，二代則表示“我還是會(huì)按照自己的想法來做事情”。表3可以看出，Z公司傳承雙方無論是在管理風(fēng)格、薪酬體系、企業(yè)文化等實(shí)質(zhì)性沖突，還是價(jià)值觀、個(gè)人使命等情感性沖突都大相徑庭，代際沖突程度較高。
類似地，A公司的二代也是剛大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入家族企業(yè)的，傳承雙方的代際沖突程度也較高。例如，對(duì)于企業(yè)融資行為，傳承雙方的態(tài)度大相徑庭。一代創(chuàng)業(yè)者堅(jiān)決不貸款，二代則認(rèn)為拒絕融資會(huì)阻礙企業(yè)發(fā)展。傳承雙方對(duì)企業(yè)發(fā)展的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、管理決策等都有不同的想法。由于性格差異較大且交流方式欠佳，傳承雙方存在一定程度的信息不對(duì)稱。A公司傳承雙方在代際關(guān)系方面面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，在訪談中二代提到“他覺得我有問題，我也不去解釋”。J公司的二代是在國(guó)外工作、生活16年后被家人動(dòng)員回國(guó)接班的，生活環(huán)境迥異更加劇了代際的認(rèn)知分歧，傳承雙方的觀念對(duì)立程度可想而知。訪談中我們發(fā)現(xiàn)，與前述兩個(gè)公司一樣，J公司的傳承雙方不僅在管理方式、戰(zhàn)略方向上相距甚遠(yuǎn)，在處事風(fēng)格上更是格格不入。例如，在與下屬的溝通中，一代主張含蓄、等級(jí)分明的組織氛圍，二代則更認(rèn)可直接、平等的組織氛圍。同時(shí)，一代時(shí)不時(shí)的越級(jí)指揮也讓二代頗有微詞。
與上述三家企業(yè)相反，F(xiàn)公司、H公司、K公司傳承雙方的代際關(guān)系較為融洽。F公司的二代在升學(xué)、出國(guó)、婚姻等方面一直扮演服從者的角色，盡管如此，其與一代在傳承中仍存在代際沖突。一方面，傳承雙方在傳承愿意上并未達(dá)成共識(shí)，二代在國(guó)外學(xué)習(xí)、生活和工作多年，起初并不愿意回國(guó)接班，但一代的交班意愿很堅(jiān)決。另一方面，二代進(jìn)入家族企業(yè)之后，傳承雙方在管理風(fēng)格等方面的沖突逐漸顯露，一代的管理風(fēng)格偏感性，常常會(huì)顧及相關(guān)管理人員的感受，而二代則偏理性，更喜歡運(yùn)用職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)方式，但整體的沖突程度較低。
H公司代際沖突程度較低，但與F公司略有不同。H公司的二代進(jìn)入家族企業(yè)接班的意愿較高，他曾在其他公司從事多年銷售工作，據(jù)一代回憶“當(dāng)時(shí)他(指二代)回家里工作是沒有任何抵觸情緒的”。在管理認(rèn)知方面，二代基本認(rèn)同一代所做出的決策，能主動(dòng)與一代溝通交流并匯報(bào)工作，一代對(duì)二代新創(chuàng)的業(yè)務(wù)也給予很多資源上的支持，這種“父子共治”關(guān)系被一代稱為“合伙拍檔”。一代多次強(qiáng)調(diào)父子間沒有代溝，多年共同生活使得彼此擁有基本一致的價(jià)值觀。同H公司一樣，K公司的代際沖突程度也比較低。創(chuàng)業(yè)者給予繼任者在決策制定、任務(wù)執(zhí)行等方面很大的自主空間。傳承雙方在企業(yè)管理決策中能分工協(xié)作，彼此尊重對(duì)方的想法，雙方的實(shí)質(zhì)性沖突水平較低。在情感性沖突方面，繼任者多次提到他跟母親的性格相似，在待人接物等事情上的選擇往往趨同，與父親偶爾發(fā)生的一些因性格差異所形成的處事風(fēng)格上的矛盾，也在母親的調(diào)和下表現(xiàn)得不那么明顯。
總體來看，在代際傳承情境下，家族企業(yè)會(huì)面臨各種代際沖突的挑戰(zhàn)，包括工作中的實(shí)質(zhì)性沖突和非工作中的情感性沖突。首先，代際沖突在家族企業(yè)傳承中存在共性的問題。如一代對(duì)二代的刻板印象會(huì)轉(zhuǎn)移到對(duì)二代管理能力的評(píng)價(jià)上，負(fù)面評(píng)價(jià)和反饋會(huì)影響二代的自信程度和對(duì)家族企業(yè)的持續(xù)承諾。其次，代際沖突在家族企業(yè)傳承中也存在特性的問題。同一地區(qū)的家族企業(yè)在傳承時(shí)面臨不同程度沖突的挑戰(zhàn)，例如同處廣東省的F公司、H公司、K公司和J公司，盡管同受嶺南文化的影響，但代際沖突的內(nèi)容和程度卻截然不同；同一行業(yè)的家族企業(yè)在傳承時(shí)也會(huì)面臨不同程度沖突的挑戰(zhàn)，例如同處制造業(yè)的F公司、Z公司、K公司和J公司，代際沖突水平也不相同；我們認(rèn)為代際沖突程度因代際關(guān)系而異。最后，對(duì)代際沖突進(jìn)行管理的公司，沖突程度較低，例如F公司二代的多次妥協(xié)、H公司二代的主動(dòng)交流、K公司一代的大膽授權(quán)等，后文將就代際沖突管理策略開展進(jìn)一步分析。
通過對(duì)家族企業(yè)傳承過程的進(jìn)一步分析，我們發(fā)現(xiàn)沖突管理策略的選擇與二代接班意愿和沖突類別有關(guān)。接班意愿是二代對(duì)接管家族事業(yè)的態(tài)度，當(dāng)二代主動(dòng)制定接班決策時(shí)即為強(qiáng)意愿，如H公司和Z公司；當(dāng)二代明確抗拒接管家族企業(yè)時(shí)則為弱意愿，如F公司和J公司；當(dāng)二代對(duì)接管家族的態(tài)度不明確時(shí)則為中意愿，如A公司和K公司。二代接班意愿引證見表4。本文認(rèn)為沖突管理并不僅僅是將高程度的沖突降為低程度的沖突，還包括對(duì)沖突的持續(xù)控制，因?yàn)檫m當(dāng)?shù)臎_突會(huì)有利于家族企業(yè)的成長(zhǎng)[48]。傳承雙方選擇什么樣的管理策略來應(yīng)對(duì)代際沖突給家族企業(yè)所帶來的挑戰(zhàn)，并制定滿足不同類型代際沖突的協(xié)調(diào)機(jī)制和對(duì)策是值得關(guān)注的，本文通過對(duì)樣本企業(yè)的深入分析總結(jié)出以下4種代際沖突管理策略：業(yè)務(wù)規(guī)避式、承者主動(dòng)式、傳者主動(dòng)式、第三人勸說式。
表4 案例企業(yè)二代接班意愿的典型例證
Tab.4 Typical examples of the succession willingness of the second-generation in the case companies
在接班意愿比較強(qiáng)的企業(yè)，二代很早就意識(shí)到接管家族企業(yè)是自己的責(zé)任，由于接班是出于自愿的，因此在接班過程中會(huì)表現(xiàn)出良好的學(xué)習(xí)精神和自我提高的意愿。例如H公司和Z公司，這類企業(yè)代際沖突管理策略主要有承者主動(dòng)式、傳者主動(dòng)式、業(yè)務(wù)規(guī)避式(表5)。盡管這兩家公司的二代都是自愿接管家族企業(yè)，但這兩個(gè)企業(yè)的代際沖突程度卻有差異，H公司的沖突程度很低，而Z公司的沖突程度卻很高，與此相對(duì)應(yīng)的沖突協(xié)調(diào)策略也有差別。H公司二代充分認(rèn)可一代所創(chuàng)立的事業(yè)，定期主動(dòng)與一代溝通并匯報(bào)工作進(jìn)展，積極討論待解決的問題，傳承雙方不斷的交互使得代際沖突能控制在較低的水平，良好的代際關(guān)系也為二代獲取權(quán)力或資源提供了便利。Z公司則相反，二代既不認(rèn)可一代的管理風(fēng)格，又不愿意與一代就沖突焦點(diǎn)進(jìn)行溝通，而是開辦新公司培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)，以此規(guī)避與一代在工作上的過多接觸。同時(shí)，Z公司的一代為了使二代接受自己的理念，經(jīng)常對(duì)二代進(jìn)行教導(dǎo)和勸誡。由此可見，二代的主動(dòng)性在有效管理代際沖突中至關(guān)重要。接班意愿高的二代更關(guān)注家族企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，不斷抓住新機(jī)遇將有利于家族事業(yè)的發(fā)展，H公司和Z公司的二代選擇業(yè)務(wù)規(guī)避式來避免與一代過多互動(dòng)所導(dǎo)致的沖突，達(dá)到了降低代際沖突的目的。
在接班意愿比較弱的企業(yè)，二代并未把接管家族企業(yè)作為自己的人生規(guī)劃，接班并非出于自愿，而是迫于家族責(zé)任等原因下的被動(dòng)選擇，例如F公司和J公司，這類企業(yè)代際沖突管理策略主要有第三人勸說式和承者主動(dòng)式(表6)。一方面，這類企業(yè)首先要解決“一代愿?jìng)?，而二代不愿承”的意愿沖突問題，此時(shí)通過第三人勸說以協(xié)調(diào)傳承雙方的關(guān)系，使二代同意回國(guó)接班。F公司二代的父親和高管L總、J公司二代的弟弟在傳承初期扮演的就是這種角色。另一方面，接班意愿弱的二代比接班意愿強(qiáng)的二代在接班目的上更聚焦，他們更關(guān)注如何順利掌握當(dāng)前企業(yè)的運(yùn)作，承擔(dān)家族責(zé)任，幫父母分憂，因此在進(jìn)入公司后，當(dāng)面對(duì)實(shí)質(zhì)性代際沖突時(shí)，往往還是會(huì)采取主動(dòng)的態(tài)度去適應(yīng)一代創(chuàng)業(yè)者，適應(yīng)公司現(xiàn)有的組織文化。F公司的二代表示，在進(jìn)入企業(yè)參與管理后，時(shí)常與創(chuàng)業(yè)者意見不一致，但她每次都會(huì)站在一代的角度思考她的需求和立場(chǎng)，主動(dòng)溝通并做出讓步，使得母女間的實(shí)質(zhì)性沖突得到控制。J公司的二代也表示，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)無法改變一代創(chuàng)業(yè)者的想法和做法時(shí)，他會(huì)主動(dòng)調(diào)整自己去適應(yīng)創(chuàng)業(yè)者及其團(tuán)隊(duì)。
表5 案例企業(yè)代際沖突管理策略的典型例證(1)
Tab.5 Typical examples (1) of the case companies’ management tactics to the intergenerational conflicts
表6 案例企業(yè)代際沖突管理策略的典型例證(2)
Tab.6 Typical examples (2) of the case companies’ management tactics to the intergenerational conflicts
在接班意愿中等的企業(yè)，即家族企業(yè)二代對(duì)接班表現(xiàn)出一種既不主動(dòng)又不拒絕的不明確態(tài)度，他們多是在一種機(jī)緣巧合的情況下回到家族企業(yè)工作的，例如A公司和K公司。這類企業(yè)代際沖突管理的策略主要是業(yè)務(wù)規(guī)避式，典型例證見表7。通過案例分析，本文發(fā)現(xiàn)二代持此接班意愿的原因，或許是繼任者還有其他人選，如K公司有多個(gè)二代；或許是二代沒有明確的個(gè)人發(fā)展意愿，如A公司。在二代進(jìn)入公司后，雖然對(duì)一代持不認(rèn)可的態(tài)度，但他們也不愿主動(dòng)同一代進(jìn)行交流，為了最大程度地緩解沖突，他們往往會(huì)刻意避免出現(xiàn)在同一業(yè)務(wù)單元。在A公司中，一代希望雙方能在企業(yè)管轄范圍內(nèi)有所隔離，因此將商場(chǎng)業(yè)務(wù)完全放手給二代管理，也不強(qiáng)求二代能隨時(shí)匯報(bào)商場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)情況。在K公司訪談中，二代多次提到父子分別管理著不同的業(yè)務(wù)，每個(gè)人在各自負(fù)責(zé)管理的領(lǐng)域有絕對(duì)的話語權(quán)。管理領(lǐng)域的獨(dú)立性，給了二代充分施展抱負(fù)和鍛煉自我能力的空間，也減少了與上一代之間的沖突，有效地推動(dòng)了傳承的順利進(jìn)行。
表7 案例企業(yè)代際沖突管理策略的典型例證(3)
Tab.7 Typical examples (3) of the case companies’ management tactics to the intergenerational conflicts
從6個(gè)家族企業(yè)沖突類型和協(xié)調(diào)策略匹配性分析可知，主動(dòng)式協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)規(guī)避式協(xié)調(diào)對(duì)實(shí)質(zhì)性沖突更有效，勸說式協(xié)調(diào)對(duì)情感性沖突更有效。當(dāng)家族企業(yè)傳承雙方的實(shí)質(zhì)性沖突程度較高時(shí)，雙方在企業(yè)管理中都會(huì)按各自的意愿行事，造成雙方關(guān)系緊張，也帶來沖突管理的復(fù)雜性，并阻礙家族企業(yè)傳承的順利進(jìn)行[28-29]。主動(dòng)式協(xié)調(diào)是最常見的沖突管理策略。Z公司的一代采用“定期培訓(xùn)班”的形式親自對(duì)二代進(jìn)行思想教育。H公司、F公司和J公司的二代也經(jīng)常向一代主動(dòng)匯報(bào)工作，以期得到一代的指導(dǎo)和認(rèn)可。業(yè)務(wù)規(guī)避式協(xié)調(diào)在解決代際沖突問題中也起著重要作用。一代通過授權(quán)二代單獨(dú)管理某一業(yè)務(wù)單元，規(guī)避了傳承雙方實(shí)質(zhì)性沖突的產(chǎn)生或加劇。Z公司、H公司、A公司、K公司采用這種策略來管理傳承雙方的沖突，獨(dú)立管理某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域使二代擁有充分施展抱負(fù)和鍛煉自我的空間，也減少了與上一代人在管理企業(yè)中的沖突，有效推動(dòng)家族企業(yè)傳承。當(dāng)傳承雙方的情感性沖突程度較高時(shí)，勸說式協(xié)調(diào)是最佳的沖突管理策略。情感性沖突是傳承雙方因意見不一致而長(zhǎng)期累積的結(jié)果，這種情況下引入第三人介入開展勸說式協(xié)調(diào)能夠有效協(xié)調(diào)雙方的沖突。F公司的二代最初非常抗拒接管其家族企業(yè)，后來是父親和其他高管介入調(diào)解才使二代同意進(jìn)入家族企業(yè)。J公司二代是在弟弟勸說之下放棄在美國(guó)的工作和生活回國(guó)接班的。通過第三人介入?yún)f(xié)調(diào)傳承雙方在觀念或決策等方面的沖突，雙方認(rèn)知趨同、行動(dòng)一致，以推進(jìn)家族企業(yè)傳承的順利開展。
我們認(rèn)為家族企業(yè)傳承實(shí)際上是寓接班于沖突管理的過程。傳承是兩代人圍繞接班的不斷博弈，在博弈過程中會(huì)產(chǎn)生代際沖突，而沖突的管理策略則映射出個(gè)體的心理傾向。當(dāng)二代選擇主動(dòng)式協(xié)調(diào)策略時(shí)，意味著在其內(nèi)心的價(jià)值排序上，調(diào)節(jié)沖突要比堅(jiān)持自我更重要。有研究提出，沖突處理風(fēng)格由“關(guān)心自我”和“關(guān)心他人”兩個(gè)維度決定[35-36]，這兩個(gè)維度描繪出沖突方的動(dòng)機(jī)取向。二代所選擇的接班模式是其在平衡一代和自我需求之后的選擇，被選擇的接班模式正是二代沖突處理動(dòng)機(jī)的結(jié)果表現(xiàn)?！瓣P(guān)心自我”反映出二代對(duì)自我需求滿足的意愿，意味著二代要“走自己的路”；而“關(guān)心一代”則表示二代有滿足一代需求的意愿，意味著二代要“走父輩的路”(圖1)。
圖1 企業(yè)家二代的接班模式
Fig.1 The second-generation entrepreneurs’ succession patterns
當(dāng)二代在代際沖突管理上缺乏主動(dòng)性且更關(guān)注自我需求時(shí)，往往會(huì)選擇先獨(dú)立創(chuàng)業(yè)再回去接班的策略，其接班模式屬于迂回型(0+1)；當(dāng)二代在沖突管理上既關(guān)心自我也關(guān)心一代，并反映出一定程度的規(guī)避心理時(shí)，其接班模式是選擇型(1+1)，具體表現(xiàn)為一邊接手家族原有事業(yè)，一邊在家族原產(chǎn)業(yè)框架外進(jìn)行創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，開辟自己的一方天地；當(dāng)二代選擇在家族企業(yè)里工作，但不主動(dòng)協(xié)調(diào)代際沖突，并在沖突管理上主要采用業(yè)務(wù)規(guī)避的策略時(shí)，其接班模式是適應(yīng)型(1+0.5)，具體表現(xiàn)為在參與原家族企業(yè)管理的同時(shí)，還在原產(chǎn)業(yè)框架下利用家族現(xiàn)有資源從事一定程度的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)；當(dāng)二代主動(dòng)協(xié)調(diào)代際沖突，關(guān)心一代需求并愿意改變自我時(shí)，其主要工作是深耕家業(yè)，目的是守護(hù)而非創(chuàng)造，所選擇的接班模式是融合型(1+0)，該接班模式是家族企業(yè)傳承中二代接班的方式和途徑，是一種守業(yè)與創(chuàng)業(yè)的組合。案例企業(yè)的典型例證見表8。
表8 案例企業(yè)二代接班模式和典型例證
Tab.8 The second-generation succession patterns and typical examples of the case companies
(續(xù)表)
3.3.1 迂回型接班模式
迂回型接班模式是一種先創(chuàng)業(yè)再接班的策略，二代對(duì)自我高度關(guān)心，對(duì)一代低度關(guān)心，具體表現(xiàn)為未守業(yè)先創(chuàng)業(yè)(0+1)，如Z公司。Z公司二代在沖突管理上缺乏主動(dòng)性，與一代合作的意愿非常弱，他表示“通常我還是會(huì)按我的想法來做”，自我意識(shí)濃厚。一代也提到“我做了接班設(shè)計(jì)，沒用，他不聽我的”。Z公司的二代認(rèn)為，其擁有家庭責(zé)任感，深知遲早是要接班的，所以暫時(shí)處于各自管理、互不干擾的狀態(tài)。Z公司二代在北京建立了屬于自己的醫(yī)藥銷售公司，培養(yǎng)了屬于自己的團(tuán)隊(duì)。二代選擇先獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的原因有三點(diǎn)：第一，雙方處于高水平的代際沖突，且二代的合作意愿很低，獨(dú)立創(chuàng)業(yè)可以避免與一代共同管理企業(yè)所產(chǎn)生的沖突；其二，二代獨(dú)立制定創(chuàng)業(yè)公司的決策，可以在無一代干涉的情況下做自己感興趣的事業(yè)，提高自身的企業(yè)管理能力并逐步樹立未來接班的權(quán)威與合法性；第三，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建和管理也能為后續(xù)接班奠定基礎(chǔ)，積累經(jīng)驗(yàn)。
3.3.2 選擇型接班模式
選擇型接班模式是一種創(chuàng)業(yè)式接班的策略，二代對(duì)自我和一代都高度關(guān)心，具體表現(xiàn)為既守業(yè)又創(chuàng)業(yè)(1+1)，如H公司。H公司的二代能積極地管理代際沖突，在其內(nèi)心深處家族意識(shí)和自我意識(shí)不分伯仲，因此他主動(dòng)地適應(yīng)一代需求，營(yíng)造良好的代際關(guān)系，從而有效推進(jìn)傳承進(jìn)程。H公司二代在2011年進(jìn)入公司幫助一代管理企業(yè)，不久就進(jìn)入混凝土行業(yè)和物流行業(yè)。H公司的二代性格沉穩(wěn)，注重關(guān)心一代所創(chuàng)立的原有業(yè)務(wù)(房地產(chǎn)，教育，投資)的發(fā)展情況，例如每日向一代匯報(bào)工作，在遇到困難時(shí)主動(dòng)向一代尋求幫助，其在家族企業(yè)的管理工作也得到了一代的認(rèn)可。同時(shí)，他還善于利用一代的社會(huì)資源來把握新機(jī)遇發(fā)展自己所創(chuàng)建的事業(yè)，提升家族財(cái)富水平。
3.3.3 適應(yīng)型接班模式
適應(yīng)型接班模式也是一種創(chuàng)業(yè)式接班的策略，與選擇型模式不同的是，該模式并非是指踏入新的行業(yè)，而是在家族原產(chǎn)業(yè)框架下的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，具體表現(xiàn)為既守業(yè)又創(chuàng)業(yè)(1+0.5)，如A公司和K公司。適應(yīng)型策略與選擇型策略的差異主要在于二代在沖突管理上的主動(dòng)性：如果二代能主動(dòng)協(xié)調(diào)傳承中的沖突，說明其對(duì)于一代的需求高度關(guān)心，管理沖突的目的非常明確，接班模式為選擇型；當(dāng)二代僅僅采用業(yè)務(wù)規(guī)避式策略來協(xié)調(diào)代際沖突時(shí)，說明其管理沖突的意愿并不強(qiáng)烈，對(duì)一帶需求和自我需求的關(guān)注程度均為中度，此時(shí)接班模式為適應(yīng)型。A公司的二代進(jìn)入公司之后，在工作中未能得到父親的充分認(rèn)可，后來他利用家族現(xiàn)有的(賽馬類)資源和社會(huì)資本通過眾籌與好友共同創(chuàng)業(yè)，開辦了馬術(shù)培訓(xùn)俱樂部，以在一代面前展示自我價(jià)值并期許被認(rèn)可。K公司的二代對(duì)家族企業(yè)有較強(qiáng)的責(zé)任心和自我效能感，也注重父母的看法和建議，將家族企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展到產(chǎn)業(yè)鏈下游。二代能充分理解和尊重父母創(chuàng)業(yè)的艱辛及對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的感情，通過接班幫父母分憂，同時(shí)通過業(yè)務(wù)拓展來獲得一代認(rèn)可并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。
3.3.4 融合型接班模式
融合型接班模式是一種“只繼承不發(fā)揚(yáng)”的策略，二代對(duì)自我低度關(guān)心，對(duì)一代高度關(guān)心，具體表現(xiàn)為守業(yè)但不創(chuàng)業(yè)(1+0)，如F公司和J公司，這是一種弱勢(shì)二代在接班時(shí)最常用的策略。代際傳承中，強(qiáng)勢(shì)一代通常不給弱勢(shì)二代自主發(fā)揮的空間，導(dǎo)致二代的自信感較弱，在代際沖突管理中愿意改變自我，聽從一代的安排。F公司的二代屬于被動(dòng)接班，其對(duì)家族事業(yè)的興趣不大，他坦言“我從小不太需要思考什么，她叫我一就一，叫我二就二，我沒有任何的思想”。同F(xiàn)公司一樣，J公司的二代也是在家人勸說下才進(jìn)入家族企業(yè)工作，接班的主要目的是為母親分憂，盡快接手企業(yè)才是重中之重。更關(guān)注一代需求的二代，多數(shù)是被一代主導(dǎo)其人生成長(zhǎng)的重大決策，“服從命令聽指揮”是他們處理與一代沖突的一貫?zāi)Ｊ?，即使他們偶爾提出?duì)公司治理或未來發(fā)展的想法，大多會(huì)被一代否決，這在加劇二代不自信的同時(shí)，也強(qiáng)化了其“服從者”的角色。F公司和J公司的二代進(jìn)入公司后，一直在拓展家族企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，配合一代管理企業(yè)。
通過跨案例比較分析，本文構(gòu)建了基于代際沖突管理的家族企業(yè)接班模式選擇框架(圖2)，從關(guān)心自我和關(guān)心一代兩個(gè)維度識(shí)別出了四類家族企業(yè)接班模式，分別是：迂回型(0+1)、選擇型(1+1)、適應(yīng)型(1+0.5)、融合型(1+0)。本文認(rèn)為，處于傳承中的家族企業(yè)二代需要根據(jù)其所面臨的代際沖突強(qiáng)度，結(jié)合自身的接班意愿，選擇合適的沖突管理策略以及最恰當(dāng)?shù)慕影嗄Ｊ?，從而?shí)現(xiàn)代際傳承。
第一，當(dāng)處于傳承情境下的二代在代際沖突管理中體現(xiàn)出高關(guān)心自我和低關(guān)心一代時(shí)，其可選擇“迂回型”接班模式。接班意愿強(qiáng)的二代在面臨高水平的代際沖突時(shí)，尤其是實(shí)質(zhì)性沖突高的時(shí)候，往往不會(huì)選擇主動(dòng)協(xié)調(diào)代際沖突，而選擇在業(yè)務(wù)單元上同一代規(guī)避開的沖突管理策略(業(yè)務(wù)規(guī)避式)，表現(xiàn)為低關(guān)心一代、高關(guān)心自我，二代表現(xiàn)出一種同一代暫時(shí)回避的態(tài)度。此時(shí)二代另辟蹊徑創(chuàng)立自己的事業(yè)構(gòu)建自己的權(quán)力和權(quán)威，正式接班時(shí)通過自建團(tuán)隊(duì)對(duì)家族企業(yè)施加影響和控制。在傳承的起始階段，Z公司的代際沖突無論在哪個(gè)維度都是很強(qiáng)的，一代希望通過主動(dòng)式溝通來調(diào)和代際沖突，但二代對(duì)一代管理風(fēng)格的不認(rèn)同使得代際分歧依然很大。二代在異地獨(dú)自創(chuàng)立新公司，在管理團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域等方面與原家業(yè)隔離，避免了代際沖突的進(jìn)一步惡化。一方面，在傳承初期，主動(dòng)的業(yè)務(wù)規(guī)避可以避免代際沖突的集中爆發(fā)，確保傳承雙方在溝通交流中的客觀和有效。另一方面，獨(dú)立創(chuàng)業(yè)有利于二代培養(yǎng)自身的企業(yè)管理能力，構(gòu)建接班的合法性，自建團(tuán)隊(duì)也為未來正式接班打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
第二，當(dāng)處于傳承情境下的二代在代際沖突管理中體現(xiàn)出對(duì)自我和一代都高度關(guān)心時(shí)，其可選擇“選擇型”接班模式。接班意愿強(qiáng)的二代在面臨低水平的代際沖突時(shí)，往往會(huì)選擇主動(dòng)協(xié)調(diào)代際沖突。當(dāng)二代同時(shí)采用了業(yè)務(wù)規(guī)避式的沖突管理策略時(shí)，代表著其具備較強(qiáng)的自主性，此時(shí)二代對(duì)自我及一代都高度關(guān)心，被高度授權(quán)，代際呈現(xiàn)出合作的態(tài)度，因而選擇一種“既守業(yè)又創(chuàng)業(yè)”的模式接班，如H公司。在傳承中H公司的代際沖突較小，二代能主動(dòng)向一代匯報(bào)、請(qǐng)示工作和學(xué)習(xí)，有強(qiáng)烈的接班意愿，高度認(rèn)可家族企業(yè)。良好的代際合作氛圍為二代主導(dǎo)家族事業(yè)奠定了良好的基礎(chǔ)。一代無論是在資源還是權(quán)力上都給了二代很大的自主性，在二代擔(dān)任常務(wù)副總后又支持二代開辦物流公司。選擇型接班模式之所以適用于代際沖突低且接班意愿強(qiáng)的二代，一方面原因是融洽的代際關(guān)系有利于二代接管家族事業(yè)，并積極推動(dòng)傳承的順利進(jìn)行；另一方面原因是二代容易獲得來自一代的各種支持，一代給予二代較大的自由度也促進(jìn)了二代對(duì)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的把握，有利于布局家族產(chǎn)業(yè)，提升家族事業(yè)的總體價(jià)值。
注：1代表Z公司；2代表A公司；3代表J公司；4代表H公司；5代表K公司；6代表F公司。
圖2 基于代際沖突管理的家族企業(yè)接班模式
Fig.2 The succession patterns of family businesses based on intergenerational conflict management
第三，當(dāng)處于傳承情境下的二代在代際沖突管理中體現(xiàn)出對(duì)自我和一代的關(guān)心程度均為中等時(shí)，其可選擇“適應(yīng)型”接班模式。接班意愿不明確的二代在面臨代際沖突時(shí)，一般不會(huì)主動(dòng)協(xié)調(diào)代際沖突，由于其接班的目的不明確，所以對(duì)一代需求的關(guān)注程度并不高，而僅僅使用業(yè)務(wù)規(guī)避式?jīng)_突管理策略，也使得一代很難了解二代的真實(shí)需求，導(dǎo)致一代給予的資源支持非常有限，而二代體現(xiàn)出一種同一代妥協(xié)的態(tài)度。另外，中度的接班意愿說明二代對(duì)家業(yè)有一定的認(rèn)可度，在家族業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上拓展新業(yè)務(wù)既可以保證原有家族企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，又可以滿足二代自身發(fā)展的需要，提高了代際雙方對(duì)于傳承的整體滿意度，因此這種對(duì)自我和一代都中度關(guān)心的二代往往會(huì)選擇在家族企業(yè)工作的同時(shí)尋找機(jī)會(huì)進(jìn)入家族企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域謀求發(fā)展，如A公司和K公司。A公司二代在家族馬場(chǎng)的基礎(chǔ)上拓展到馬術(shù)俱樂部和馬術(shù)培訓(xùn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，K公司二代在原有化妝品玻璃瓶制造的基礎(chǔ)上向下游拓展，進(jìn)入化妝品的生產(chǎn)與灌裝業(yè)務(wù)，為客戶提供一站式整體解決方案。
第四，當(dāng)處于傳承情境下的二代在代際沖突管理中體現(xiàn)出低關(guān)心自我和高關(guān)心一代時(shí)，其可選擇“融合型”接班模式。當(dāng)接班意愿弱的二代不得不接班時(shí)，他們的接班目的非常明確：承擔(dān)家族責(zé)任，管理好現(xiàn)有家業(yè)，為父母分憂。被動(dòng)接班的二代屬于家業(yè)傳承中的“奉獻(xiàn)者”，這體現(xiàn)出對(duì)自我的低度的自我關(guān)心；主動(dòng)協(xié)調(diào)代際沖突，強(qiáng)調(diào)理解和滿足一代需求，這體現(xiàn)出對(duì)一代的高度關(guān)心。二代表現(xiàn)出一種遷就一代的態(tài)度，會(huì)在家族企業(yè)中適應(yīng)性成長(zhǎng)，此時(shí)接班模式為融合型，如F公司和J公司。這兩家公司的二代并非自愿接班，而是在他人勸說之下出于對(duì)家族責(zé)任和義務(wù)的承擔(dān)開展接班。在面對(duì)代際沖突時(shí)，兩家企業(yè)的二代都選擇了主動(dòng)協(xié)調(diào)沖突，使代際沖突維持在較低水平，盡全力守護(hù)一代所創(chuàng)立的事業(yè)。被動(dòng)接班的二代會(huì)選擇安分守業(yè)，不希望家業(yè)在自己手中垮掉，會(huì)盡全力維護(hù)家業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
本文圍繞核心問題“沖突管理如何塑造家族企業(yè)二代的接班模式選擇”展開研究，通過分析家族企業(yè)傳承中的代際沖突，并結(jié)合二代接班意愿探討相應(yīng)的沖突管理策略。通過沖突管理策略分析二代的心理傾向和行為偏好，最終識(shí)別出四種家族企業(yè)二代的接班模式，打開了家族企業(yè)傳承情境下從代際沖突到接班模式的“黑箱”。通過針對(duì)6個(gè)案例企業(yè)的典型代際傳承事件分析，主要得到以下3個(gè)結(jié)論：第一，家族企業(yè)在傳承中面臨著不同類型、不同程度的代際沖突，主要有實(shí)質(zhì)性沖突和情感性沖突，代際沖突程度因代際關(guān)系而異；第二，二代接班意愿和代際沖突類型共同影響代際沖突的管理策略(代際沖突管理策略有四種：業(yè)務(wù)規(guī)避式、承者主動(dòng)式、傳者主動(dòng)式和第三人勸說式)；第三，本文通過代際沖突管理策略識(shí)別出二代對(duì)一代和自我的關(guān)注程度差異，最終得出四種家族企業(yè)二代接班模式，即迂回型(0+1)、選擇型(1+1)、適應(yīng)型(1+0.5)和融合型(1+0)。
基于家族企業(yè)傳承的情境，從代際沖突的視角對(duì)6個(gè)家族企業(yè)的傳承過程進(jìn)行了訪談?wù){(diào)研，通過區(qū)分在不同接班意愿下二代所采取的代際沖突管理策略，總結(jié)出既能保持一代所創(chuàng)立家族事業(yè)的持續(xù)發(fā)展又能滿足二代自我追求的接班模式。本文所歸納出的代際沖突、沖突管理和接班模式選擇之間的邏輯關(guān)系，為家族企業(yè)傳承文獻(xiàn)提供了一個(gè)全新的研究框架，使本研究結(jié)論具有一定的理論貢獻(xiàn)和啟示。
本文的理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
第一，本文以傳承為情境研究代際沖突，豐富了家族企業(yè)沖突管理的文獻(xiàn)。由于家族企業(yè)沖突管理研究仍然處于早期階段[41]，關(guān)于該研究的文獻(xiàn)大多關(guān)注沖突的前因和影響[40]，而不是沖突管理的過程[49]，所以希望本文能為理解家族企業(yè)如何建設(shè)性地管理代際沖突做出一定的貢獻(xiàn)。沖突主體對(duì)競(jìng)爭(zhēng)/合作目標(biāo)的強(qiáng)調(diào)決定了沖突是建設(shè)性還是破壞性[50]，本文認(rèn)為接班意愿可以代表二代對(duì)競(jìng)合目標(biāo)的偏好，因此本文結(jié)合接班意愿歸納出家族企業(yè)代際沖突的管理策略，剖析了在高、中、低三種接班意愿下，家族企業(yè)代際沖突的異質(zhì)性管理策略，回應(yīng)了Caputo等對(duì)進(jìn)一步研究家族企業(yè)的沖突及沖突管理策略的呼吁[14]。
第二，本文探討了二代接班模式的選擇問題，加深了對(duì)于家族企業(yè)接班模式的研究。既有家族企業(yè)接班模式的研究多在探討繼任者的內(nèi)外選擇和培養(yǎng)[51-52]，而對(duì)于已經(jīng)確定的繼任者如何接班的問題尚缺乏一定的探討，希望本文能為這一問題的解決提供思路。創(chuàng)業(yè)式接班是一種非常重要的接班模式，也是二代解決代際沖突的思路之一[11]。代際沖突管理為接班模式的解釋提供了新的分析視角，本文基于這一視角，結(jié)合二代的接班意愿，將關(guān)注點(diǎn)從一代“如何傳”轉(zhuǎn)向?qū)Χ叭绾纬小钡难芯可?，以沖突管理的視角幫助解釋為什么不同的二代會(huì)選擇不一樣的接班模式。這一發(fā)現(xiàn)之所以重要，并不僅僅是因?yàn)檫@有助于對(duì)接班模式的理解，更是有助于從沖突管理的視角理解家族企業(yè)繼任行為，同時(shí)驗(yàn)證了沖突影響決策制定的觀點(diǎn)[53]。
第三，本文從沖突管理的角度對(duì)接班模式的探討，也豐富了家族企業(yè)二代創(chuàng)業(yè)的相關(guān)文獻(xiàn)。具體地，本文呼應(yīng)了吳炳德等對(duì)跨代創(chuàng)業(yè)前因研究的呼吁[54]，當(dāng)前關(guān)于家族和企業(yè)層面的前因研究有很多，但關(guān)注個(gè)人層面的創(chuàng)業(yè)前因研究相對(duì)較少[55]，盡管有研究指出二代選擇創(chuàng)業(yè)式接班可能是其在代際沖突影響下的新出路，但卻沒有文獻(xiàn)對(duì)該命題做出進(jìn)一步討論，希望本研究可以彌補(bǔ)這方面的不足。本文認(rèn)為代際沖突是創(chuàng)業(yè)的前涉情境，創(chuàng)業(yè)是二代管理沖突的一種手段，故建立起“代際沖突-沖突管理-接班模式”的聯(lián)系和分析框架，豐富了家族企業(yè)二代創(chuàng)業(yè)前置因素的研究。
除了理論貢獻(xiàn)外，本研究還具有一定的實(shí)踐啟示。第一，家族企業(yè)二代需要跳出原有的認(rèn)知框架，關(guān)注沖突背后的要素，從一代的視角出發(fā)，通過加強(qiáng)互動(dòng)和交流以提高被認(rèn)可的程度，從而推動(dòng)傳承的順利進(jìn)行。第二，家族企業(yè)二代在傳承過程中要充分考慮自身的接班意愿和事業(yè)發(fā)展需求，平衡“關(guān)心自我-關(guān)心一代”的心理約束框架，理性創(chuàng)業(yè)和接班。第三，代際沖突的協(xié)調(diào)策略還需要充分考慮不同策略發(fā)揮效力的條件以及它們之間的互相影響，以最小的成本完成管理代際沖突的目的，最終實(shí)現(xiàn)代際認(rèn)同，推動(dòng)傳承的順利實(shí)現(xiàn)。
盡管本文通過多案例的研究方法得到了一些有價(jià)值的結(jié)論，但仍存在一些不足。首先，本文基于6個(gè)案例企業(yè)得到的研究結(jié)論外部推廣性較為有限，未來研究可通過模糊集定性比較分析(fsQCA)等其他研究方法擴(kuò)大樣本，提高外部效度。其次，關(guān)于沖突的測(cè)量當(dāng)前文獻(xiàn)中已有相對(duì)成熟的量表，未來研究可嘗試使用實(shí)證研究的方法驗(yàn)證本文的結(jié)論，進(jìn)一步豐富代際沖突管理對(duì)家族企業(yè)傳承的影響研究。最后，本文主要關(guān)注的是代際沖突對(duì)接班模式的影響，是對(duì)正式接班之前的過程進(jìn)行探討，盡管在分析時(shí)盡量綜合考慮整個(gè)傳承過程，但由于種種限制，仍屬于相對(duì)靜態(tài)的研究思路。而事實(shí)上，代際沖突和接班意愿在接班的過程中也是在慢慢變化和互相影響的，它們改變之后也許會(huì)造成接班模式的調(diào)整，未來研究可嘗試用動(dòng)態(tài)視角來更深入地探索代際沖突及管理在傳承中的作用，以及它們對(duì)二代接班決策所造成的影響。
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