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ERP實(shí)施是我國企業(yè)順應(yīng)歷史潮流，走向世界市場的必然趨勢。也是我國企業(yè)由傳統(tǒng)管理向信息化管理的必然選擇，更是我國企業(yè)提升網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營能力和市場競爭力，進(jìn)行國際化競爭的現(xiàn)實(shí)需要。當(dāng)前，中國的ERP在經(jīng)過了艱苦的探索之后，開始呈現(xiàn)了健康發(fā)展的態(tài)勢。特別是ERP研究和實(shí)施專家隊(duì)伍和第三方咨詢力量的崛起，將改變長期以來ERP供應(yīng)商、生產(chǎn)商主宰ERP實(shí)施市場話語權(quán)的局面。但是，ERP實(shí)施中失敗率高的問題不僅困擾著業(yè)界，也困擾著企業(yè)家，需要我們切實(shí)地加以解決。盡管當(dāng)前分析的文章鋪天蓋地，但已經(jīng)陷入了觀點(diǎn)輪回，概念復(fù)制的同質(zhì)化圍城。尚缺少理性思索的思索，缺少系統(tǒng)的、多視角的、中肯而有力度的深層次分析。

“成功率”一直是人們質(zhì)疑ERP的話題，綜合成功的共性，分析失敗的原因，事實(shí)上，ERP項(xiàng)目失敗的主要原因并不取決于軟件產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品以外的因素，即所謂的非技術(shù)性因素。

如果仔細(xì)的研究，你可能找出十幾二十幾個(gè)的原因，但是有用嗎，不需要，六個(gè)方面做不好，就足夠企業(yè)喝一壺的。

No1：技術(shù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，團(tuán)隊(duì)不合理

大部分推行ERP的企業(yè)都會(huì)陷入一個(gè)怪圈：由信息化部門的技術(shù)人員掛帥ERP實(shí)施或者改造，且美其名曰“重視科技的力量”，對此，是否感覺那里不妥呢？

這里忽視了一個(gè)最主要的問題，ERP系統(tǒng)為誰服務(wù)？

我們現(xiàn)在都在談“以客戶為中心”，那么對于ERP系統(tǒng)的實(shí)施推行，其客戶是誰呢？正是那些真正的業(yè)務(wù)部門。毋庸諱言，ERP為生產(chǎn)服務(wù)，為業(yè)務(wù)服務(wù)，業(yè)務(wù)管理部門就是ERP系統(tǒng)的“指揮官”，他們是要為企業(yè)攻城略地的。那么技術(shù)部門是什么定位呢？是后勤部門，是為“前線部隊(duì)”提供糧草彈藥支持的，所以信息化等技術(shù)部門就是將業(yè)務(wù)部門的需求數(shù)字化的服務(wù)部門。

是的，技術(shù)人員可以不懂業(yè)務(wù)，因?yàn)橛啥畼I(yè)務(wù)的人才將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為技術(shù)人員可以讀懂的“機(jī)器業(yè)務(wù)語言”，這也是為什么成功的公司將信息化技術(shù)開發(fā)人員和業(yè)務(wù)管理部門進(jìn)行“隔離”。

我們來看下那些實(shí)施ERP成功的公司，國外的如：美鋁公司、德國巴斯夫公司、高露潔－棕欖公司，國內(nèi)的如：海爾、亞信、華勝天成等公司，無一不是業(yè)務(wù)掛帥；而實(shí)施ERP失敗的公司如哈爾濱某知名制藥廠、某國有大型制造業(yè)企業(yè)（算了，還是不寫真名了吧，畢竟不好的事情還是悠著點(diǎn)說）等ERP項(xiàng)目的失敗均是技術(shù)掛帥的敗筆。

從業(yè)務(wù)角度來看，主導(dǎo)ERP項(xiàng)目的高級管理人員通常會(huì)是首席行政官，也可以是首席財(cái)務(wù)官，尤其是那些涉及關(guān)鍵的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、并且關(guān)乎公司未來的成功的項(xiàng)目。如果ERP項(xiàng)目影響到銷售及分銷，那么牽頭的就應(yīng)該是銷售及市場副總裁。ERP項(xiàng)目的“守護(hù)神”必須是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的一員，并且最好不是首席信息官。除非CIO同時(shí)還是一個(gè)出色的業(yè)務(wù)經(jīng)理，并能影響其他的高級業(yè)務(wù)管理人員。否則，其他的管理人員不會(huì)積極參與，而ERP項(xiàng)目則會(huì)變成CIO和他的技術(shù)人員的“試驗(yàn)場”，最終的產(chǎn)品如果能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)，估計(jì)是企業(yè)燒了高香了。

項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由業(yè)務(wù)的權(quán)威人員掛帥，但事實(shí)卻多是掛名，有的干脆直接讓不了解企業(yè)業(yè)務(wù)的人去應(yīng)對了事。這種業(yè)務(wù)關(guān)鍵人員不把自身業(yè)務(wù)管理融入到ERP系統(tǒng)中，就不能很好完成系統(tǒng)的實(shí)施工作。

即使你必須犧牲某方面的質(zhì)量，也不能放棄業(yè)務(wù)尖子。相反，也許你可以犧牲技術(shù)專才，因?yàn)槟惚Ａ舻淖稍冾檰柨梢詭硎炀毜募夹g(shù)人員。

No2：ERP驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，本末關(guān)系沒認(rèn)清

ERP承載的先進(jìn)管理理念是要求進(jìn)行戰(zhàn)略對應(yīng)的，這是網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的一個(gè)本質(zhì)特征，這種戰(zhàn)略對應(yīng)關(guān)系體現(xiàn)在ERP實(shí)施中，包括：

ERP以標(biāo)準(zhǔn)化為依托的戰(zhàn)略對應(yīng)關(guān)系，需要業(yè)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化；

ERP以現(xiàn)代管理理念為戰(zhàn)略支撐的對應(yīng)關(guān)系，需要企業(yè)管理的相對完備和導(dǎo)向；

ERP實(shí)施的柔性碰撞需要柔性調(diào)和的戰(zhàn)略對應(yīng)關(guān)系，需要人力資源的大力支撐；

ERP的實(shí)施班子需要復(fù)合型企業(yè)資源配置的戰(zhàn)略對應(yīng)關(guān)系等，需要企業(yè)管理和業(yè)務(wù)管理的專才支持。

我們很長時(shí)間以來忽視了配置新技術(shù)中所要求的這種對應(yīng)關(guān)系，形成了ERP實(shí)施在前，管理標(biāo)準(zhǔn)化工作滯后，結(jié)果形成了ERP項(xiàng)目單打獨(dú)奏的工作格局，不能不說是一個(gè)遺憾。

No3：目標(biāo)設(shè)定不明確

一般來說，ERP項(xiàng)目的先期投資非常大，而期望的應(yīng)用生命周期也在10～20年左右。很多在ERP實(shí)施時(shí)組織起一個(gè)完善的團(tuán)隊(duì)，用了10～20個(gè)月的時(shí)間終于完成了項(xiàng)目的“上線”，結(jié)果項(xiàng)目一旦投入使用，整個(gè)團(tuán)隊(duì)散伙結(jié)束了。

沒有真正有效的對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化改造，沒有起到優(yōu)化企業(yè)資源配制。從項(xiàng)目調(diào)研到組建施實(shí)團(tuán)隊(duì)，從企業(yè)高層到基層管理，都沒有認(rèn)真的對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析，自然也就不會(huì)有優(yōu)化和改造。僅僅是按信息化部門或者咨詢公司的EPP模塊把企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)操作流程生搬硬套的植入而已，這樣出的ERP當(dāng)然僅僅是數(shù)據(jù)集成器而已。

即使鸚鵡學(xué)舌，也要有人教吧。

“上線既成功說”沒有全面的反應(yīng)科學(xué)發(fā)展觀。ERP實(shí)施過程中的“上線”，只是走向成功的一個(gè)起點(diǎn)。只是為ERP的實(shí)施成功奠定了一個(gè)基礎(chǔ)，提供了一種可能。ERP進(jìn)入運(yùn)行期也不是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的全部化解，而只是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移和延續(xù)。

只有前奏，沒有完善的后期計(jì)劃；只有干完的指標(biāo)，沒有完整的生命周期管理，ERP不死，好像太對不起你的“任性”了。

ERP項(xiàng)目是實(shí)施周期長、使用時(shí)間長、投入人力多、投資成本高、預(yù)期目標(biāo)大的戰(zhàn)略性項(xiàng)目，豈能“上線”大吉？又豈能靠“事后諸葛”來推行呢？

No5：概念驅(qū)動(dòng)文化培訓(xùn)計(jì)劃太片面

大部分ERP項(xiàng)目對企業(yè)構(gòu)架的改變是革命性的，有時(shí)候企業(yè)一半以上的后臺(tái)交易系統(tǒng)被替代，從而影響到90%的業(yè)務(wù)流量。這不僅僅是技術(shù)轉(zhuǎn)型，它很大程度上改變了一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化、企業(yè)知識(shí)以及工作環(huán)境。因此，項(xiàng)目上線后隨之而來的適應(yīng)期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實(shí)施階段非常順利的項(xiàng)目，也無法避免新系統(tǒng)啟動(dòng)后的適應(yīng)期。例如，交易處理效率可能從98%下降到90%，處理銷售訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。

企業(yè)必須通過詳細(xì)計(jì)劃、試點(diǎn)試用、內(nèi)部教育和風(fēng)險(xiǎn)分析等一系列手段，來減少這種情況發(fā)生的可能性。但是，企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目上線最初的這段適應(yīng)期的存在。如果執(zhí)行得當(dāng)，那么這種負(fù)效果可以減低到最小，而且在最短的時(shí)間內(nèi)消除。

管理人員也許希望在一個(gè)全球業(yè)務(wù)中央集權(quán)式的環(huán)境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權(quán)力和紀(jì)律。然而，如果公司的文化崇尚分權(quán)式的創(chuàng)業(yè)精神，那么沃爾瑪式的風(fēng)格并不適合。你無法運(yùn)用技術(shù)強(qiáng)行改變公司的文化，因此如果公司的結(jié)構(gòu)十分離散，那最好選擇安裝分權(quán)式的ERP應(yīng)用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。

假如你準(zhǔn)備將100個(gè)倉庫合并成20個(gè)，并“指望”ERP程序幫你完成。從技術(shù)上來講，ERP能夠做到。但這不是一個(gè)簡單的技術(shù)流程，而是業(yè)務(wù)/人員流程。如果沒有人改變態(tài)度，整個(gè)公司不理解也不支持這樣的合并，你的項(xiàng)目將付諸東流。

但是，假如CEO授權(quán)某人徹底審視整個(gè)公司及其文化，那就另當(dāng)別論了。CEO應(yīng)該從一級和二級經(jīng)理中挑選合適的人選，在全新的制度下工作，并使ERP項(xiàng)目大獲成功。

但是更多企業(yè)的培訓(xùn)是讓技術(shù)人員交給員工怎么用、怎么點(diǎn)鼠標(biāo)而已，內(nèi)因決定外因，不安內(nèi)（內(nèi)心），外（行動(dòng)）何安？

No6：商業(yè)計(jì)劃生命力

毫無疑問，ERP項(xiàng)目通常需要10～30個(gè)月的時(shí)間才能付諸實(shí)施，而且通常耗資100萬～1000萬美元不等，持續(xù)能力至關(guān)重要。所以，你必須確認(rèn)開展ERP項(xiàng)目的理由，即準(zhǔn)備一個(gè)扎實(shí)的商業(yè)計(jì)劃。

另一方面，如果沒有一個(gè)實(shí)實(shí)在在的商業(yè)計(jì)劃，你不可能得到整個(gè)業(yè)務(wù)小組的支持。很多時(shí)候，一個(gè)企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目并不僅僅是為了減少技術(shù)成本，因?yàn)镋RP實(shí)施后總的技術(shù)成本往往會(huì)明顯上升。ERP項(xiàng)目的實(shí)施常常是出于更寬泛的業(yè)務(wù)目的，如果大家對項(xiàng)目實(shí)施的目的一知半解，而且沒有事先獲得對項(xiàng)目內(nèi)容和投入資金的批準(zhǔn)，就不可能得到高級管理層的全力支持。

通常，我們的ERP設(shè)計(jì)理念是落后的。

比如，我國某紡織品制造企業(yè)，在實(shí)施ERP后，能夠統(tǒng)計(jì)“今天的斷紗有多少”、“今天走機(jī)多少次”等問題。建立了跟蹤體系，終端機(jī)每天在七大工序能采集10萬條產(chǎn)、質(zhì)量數(shù)據(jù)，能對質(zhì)量反饋?zhàn)龀隹焖俜磻?yīng)。我們就覺得很不錯(cuò)了。

但是，當(dāng)我們研究了世界制造業(yè)的五大變局后發(fā)現(xiàn)：世界上那些實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化總裝制造的企業(yè)，早已經(jīng)由“質(zhì)量控制”，發(fā)展為：“質(zhì)量成本控制”。這種管理理念的發(fā)展、變化和提升，已經(jīng)把我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在了后邊。

分析起來，這種差距在技術(shù)上嗎？沒有！

就技術(shù)層面而言，“質(zhì)量控制”和“質(zhì)量成本控制”并沒有多大的技術(shù)難度。資金投入也不會(huì)有太多的增加。差距主要在管理思想和管理理念上。

因此，信息化方案提供商不能在管理理念上盡快有一個(gè)質(zhì)的發(fā)展和提升，就會(huì)老跟在別人后面“跟進(jìn)發(fā)展”。

這樣的低水平方案就只會(huì)造成實(shí)施企業(yè)的低水平發(fā)展。

當(dāng)企業(yè)有一天明白了的時(shí)候，那些損失誰來承擔(dān)？

僅有技術(shù)是不可能幫助你達(dá)成商業(yè)目標(biāo)的。ERP項(xiàng)目的成功離不開一個(gè)設(shè)計(jì)周全、久經(jīng)考驗(yàn)的商業(yè)計(jì)劃。那么商業(yè)計(jì)劃究竟有多重要？答案是最重要。