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隨著業(yè)務(wù)規(guī)模及業(yè)務(wù)復(fù)雜度的不斷地增加、尤其是全球業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)，華為所面臨的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)也在逐步增加，因而越來越認(rèn)識(shí)到：

如果沒有內(nèi)部控制體系的支持，企業(yè)不僅不能做大、利潤(rùn)也不會(huì)增加，還可能由于效率低下和徇私舞弊而增加損失；

內(nèi)部控制體系就像是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的“紅綠燈”，沒有人希望受到它的限制，但是沒有“紅綠燈”的指示，整個(gè)企業(yè)可能陷入一片混亂。

在認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制系統(tǒng)重要性和必要性的基礎(chǔ)上，華為在IBM的幫助下逐步建立起并持續(xù)完善了由流程責(zé)任制、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管體系、內(nèi)部審計(jì)制度等三道防線構(gòu)成的內(nèi)部控制體系，確保了在內(nèi)外合規(guī)基礎(chǔ)上多打糧食、增強(qiáng)土地肥力，有力地支撐了華為的商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展：

到2019年，華為已經(jīng)擁有19.4萬名員工，業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)、服務(wù)30多億人口，成為了全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，致力于把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。

流程責(zé)任制是華為內(nèi)部控制體系的第一道防線：華為認(rèn)為業(yè)務(wù)主管/流程OWNER，是內(nèi)部控制的第一責(zé)任人，在流程中建立內(nèi)部控制意識(shí)和能力，不僅要做到流程的環(huán)節(jié)遵從、還要做到流程的實(shí)質(zhì)遵從。

“流程的實(shí)質(zhì)遵從，就是行權(quán)質(zhì)量。落實(shí)流程責(zé)任制，流程OWNER/業(yè)務(wù)管理者要真正承擔(dān)內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的責(zé)任，95%的風(fēng)險(xiǎn)要在流程化作業(yè)中解決。業(yè)務(wù)主管必須具備兩個(gè)能力，一個(gè)能力是創(chuàng)造價(jià)值，另一個(gè)能力就是做好內(nèi)控。”（2016年12月1日，任正非在監(jiān)管體系座談會(huì)上的講話：內(nèi)外合規(guī)多打糧，保駕護(hù)航贏未來）

1998年，華為提出了對(duì)事負(fù)責(zé)制的原則：讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要職務(wù)，承擔(dān)起流程遵從的責(zé)任。

“我們公司確立的是對(duì)事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制。

我們把權(quán)力下放給最明白、最有責(zé)任心的人，讓他們對(duì)流程進(jìn)行例行管理。

高層實(shí)行委員會(huì)制，把例外管理的權(quán)力下放給委員會(huì)，并不斷的把例外管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾怼?/span>

流程中設(shè)立若干監(jiān)控點(diǎn)，由上級(jí)部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制，這樣公司才能做到無為而治。”（1998年，任正非向中國(guó)電信調(diào)研團(tuán)的匯報(bào)以及在聯(lián)通總部與處以上干部座談會(huì)上的發(fā)言：華為的紅旗到底能打多久）

2000年，華為進(jìn)一步澄清了對(duì)人負(fù)責(zé)制與對(duì)事負(fù)責(zé)制是兩種不同的制度：對(duì)人負(fù)責(zé)制是一種收斂的系統(tǒng)；對(duì)事負(fù)責(zé)制是依據(jù)流程及授權(quán)，以及有效的監(jiān)控，使最明白人具有處理問題的權(quán)力，是一種擴(kuò)張的管理體系。

“對(duì)事負(fù)責(zé)制與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系。

為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？

現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過去。

執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制；事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的?！保?000年底，華為人報(bào)，任正非：華為的冬天）

2013年，華為開始從流程遵從走向流程責(zé)任、加強(qiáng)流程責(zé)任制：業(yè)務(wù)主管不僅要保障業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、及時(shí)、規(guī)范，約束部門不做假賬，而且還要和流程OWNER一起真正承擔(dān)起監(jiān)管的責(zé)任，將絕大部分的風(fēng)險(xiǎn)在流程化作業(yè)中給予解決。

“堅(jiān)持推行流程責(zé)任制，業(yè)務(wù)主管和流程OWNER要真正承擔(dān)起監(jiān)管的責(zé)任。

堅(jiān)定不移的推行流程化建設(shè)，同時(shí)加強(qiáng)流程責(zé)任制，要從流程遵從走向流程責(zé)任，業(yè)務(wù)主管和流程OWNER要真正承擔(dān)起監(jiān)管的責(zé)任。

以前講的流程遵從，你順著這個(gè)流程做就可以了。而流程責(zé)任制，要比流程遵從提升一步，你在這個(gè)地方簽了字，出了事情就要承擔(dān)責(zé)任。現(xiàn)在我們說很多領(lǐng)導(dǎo)要簽背書，背書就要承擔(dān)責(zé)任。

業(yè)務(wù)主管要真正承擔(dān)起教育、內(nèi)控的管理責(zé)任。”（2013年12月30日，任正非在大規(guī)模消滅腐敗進(jìn)展匯報(bào)會(huì)上的講話）

2014年，華為進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)在從流程遵從、走向流程責(zé)任的過程中，需要明確以前的責(zé)任、既往要咎，唯有如此工作才能持續(xù)改進(jìn)、公司才會(huì)有明天。

“我們要從今天的流程遵從制，逐步走向明天的流程責(zé)任制。

現(xiàn)在實(shí)行的流程遵從，你看倉庫管得那么糟糕，責(zé)任在誰，怎么不把你們的工程報(bào)廢物資作為獎(jiǎng)金包發(fā)給你們？既往要咎，這一點(diǎn)不能動(dòng)搖。

做虛假賬目、浪費(fèi)損失，最終要從你們獎(jiǎng)金包扣回來，一年不夠扣，就分幾年扣；牽連到前任代表的，都要追究到前任代表，授予他一個(gè)負(fù)獎(jiǎng)金。這樣大家才知道痛，才知道改進(jìn)，才會(huì)有明天?！保?014年7月23日，任正非在項(xiàng)目管理資源池第一期學(xué)員座談會(huì)上的講話）

風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管體系是華為內(nèi)部控制體系的第二道防線：在華為，內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的部門，針對(duì)跨流程、跨領(lǐng)域的高風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)進(jìn)行拉通管理，既要負(fù)責(zé)方法論的建設(shè)及推廣，也做好各個(gè)層級(jí)的賦能。

“稽查體系聚焦事中，是業(yè)務(wù)主管的幫手，不要越俎代庖，業(yè)務(wù)主管仍是管理的責(zé)任人，稽查體系是要幫助業(yè)務(wù)主管成熟地管理好自己的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題、推動(dòng)問題改進(jìn)、有效閉環(huán)問題。

稽查和內(nèi)控的作用是在幫助業(yè)務(wù)完成流程化作業(yè)的過程中實(shí)現(xiàn)監(jiān)管。內(nèi)控的責(zé)任不是在稽查部，也不是在內(nèi)控部，這點(diǎn)一定要明確?！保?016年12月1日，任正非在監(jiān)管體系座談會(huì)上的講話：內(nèi)外合規(guī)多打糧，保駕護(hù)航贏未來）

華為認(rèn)為內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的職責(zé)不是阻止流程的速度、而是讓流程順暢后速度更快，就像高鐵一樣在有效的監(jiān)控下高速安全地運(yùn)行；為此，華為堅(jiān)持業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、會(huì)計(jì)為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)，把服務(wù)與監(jiān)控融進(jìn)全流程、在服務(wù)的過程中同時(shí)完成了監(jiān)督。

“我們要繼續(xù)堅(jiān)持業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、會(huì)計(jì)為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)。

什么叫業(yè)務(wù)為主導(dǎo)？就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求，取得‘機(jī)會(huì)窗’的利潤(rùn)。也要善于抓住機(jī)會(huì)，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。

什么叫會(huì)計(jì)為監(jiān)督，就是為保障業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)提供規(guī)范化的財(cái)經(jīng)服務(wù)，規(guī)范化就可以快捷、準(zhǔn)確和有序，使帳務(wù)維護(hù)成本低。

規(guī)范化是一把篩子，在服務(wù)的過程中也完成了監(jiān)督。要把服務(wù)與監(jiān)控融進(jìn)全流程。”（2000年底，華為人報(bào)，任正非：華為的冬天）

基于內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的職責(zé)，華為參照IBM的做法在各流程/業(yè)務(wù)設(shè)置了業(yè)務(wù)控制和內(nèi)部控制兩種內(nèi)部控制角色，協(xié)助流程OWNER/業(yè)務(wù)管理者承擔(dān)起內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的職責(zé)。

“各流程/業(yè)務(wù)都有自己的內(nèi)控組織或角色，協(xié)助流程OWNER/業(yè)務(wù)管理者承擔(dān)起內(nèi)控職責(zé)。

IBM除了IA（Internal Audit，內(nèi)部審計(jì)）之外，還有BC（Business Controls，業(yè)務(wù)控制）及Line Controls（運(yùn)作控制）兩種內(nèi)控角色。

BC組織主要負(fù)責(zé)公司的內(nèi)控體系框架的建立和維護(hù)，協(xié)助管理者建立和維護(hù)良好的內(nèi)控環(huán)境，及進(jìn)行關(guān)鍵控制點(diǎn)（KCP）和內(nèi)控工具方法等知識(shí)的培訓(xùn)。BC人員只有少部分留在總部（CHQ BC），而大部分配置在全球的流程線、業(yè)務(wù)/區(qū)域線（Line BC）以便于協(xié)助各級(jí)管理層建立并完善內(nèi)控系統(tǒng)。

Line Controls是由業(yè)務(wù)運(yùn)作人員專職或兼職擔(dān)任，幫助本領(lǐng)域的業(yè)務(wù)管理層/流程Owner實(shí)施日常內(nèi)控管理，主要的職能包括記錄及維護(hù)流程運(yùn)作，實(shí)施遵從性測(cè)試等?！保?007年8月24日，華為EMT：關(guān)于IBM內(nèi)部控制實(shí)踐介紹及EMT對(duì)華為內(nèi)控建設(shè)的指導(dǎo)意見）

華為在業(yè)務(wù)作戰(zhàn)指揮權(quán)前移的同時(shí)，建立起了兩層監(jiān)管體系：資金管理權(quán)、賬務(wù)管理權(quán)、審計(jì)權(quán)等三項(xiàng)中央集權(quán)監(jiān)督體系直插到底，建立起邊界；前移的子公司監(jiān)督型董事會(huì)不僅擔(dān)負(fù)子公司內(nèi)、外合規(guī)等監(jiān)督職責(zé)，子董對(duì)年輕主官也有“輔弼”的責(zé)任，幫助作戰(zhàn)部隊(duì)安全合規(guī)多打糧。

“業(yè)務(wù)作戰(zhàn)指揮權(quán)前移，子公司董事會(huì)監(jiān)管前移，但資金管理權(quán)、賬目管理權(quán)、審計(jì)權(quán)仍采用‘中央集權(quán)制’。

監(jiān)管有兩塊需要區(qū)分開：

第一，監(jiān)督性子公司董事會(huì)監(jiān)督是內(nèi)外合規(guī)，非流程化的。業(yè)務(wù)作戰(zhàn)指揮權(quán)授權(quán)給前方，監(jiān)管也要前移。

第二，三個(gè)中央集權(quán)堅(jiān)決不能下放：資金管理權(quán)、賬目管理權(quán)、審計(jì)權(quán)。其中，資金管理權(quán)決不是管、卡、壓，而是要靈活快速服務(wù)，代表處資金使用很靈活；

賬務(wù)管理權(quán)，集中做賬，口號(hào)是‘不為客戶負(fù)責(zé)，不為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)、不為領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，為真實(shí)性負(fù)責(zé)’，跟所有業(yè)務(wù)管理組織脫鉤。”（2017年2月20日，任正非在泛網(wǎng)絡(luò)區(qū)域組織變革優(yōu)化總結(jié)與規(guī)劃匯報(bào)的講話）

華為資金管理權(quán)、賬務(wù)管理權(quán)、審計(jì)權(quán)等三項(xiàng)中央集權(quán)實(shí)行垂直管理，做好三層日清日結(jié)、真實(shí)地記錄業(yè)務(wù)以及相關(guān)發(fā)生的賬務(wù)，對(duì)全公司提供報(bào)表支持、快速地服務(wù)業(yè)務(wù)。

“三層日清日結(jié)機(jī)制的建設(shè)。

1、第一層日清日結(jié)應(yīng)該在業(yè)務(wù)運(yùn)行中完成，財(cái)經(jīng)組織要思考如何在服務(wù)業(yè)務(wù)的同時(shí)，履行好監(jiān)督職責(zé)。業(yè)務(wù)主管要對(duì)真實(shí)性、合理性負(fù)責(zé)，各級(jí)CFO在服務(wù)業(yè)務(wù)的同時(shí)，也要對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的真實(shí)性、合理性進(jìn)行管理。各業(yè)務(wù)單元的財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)要與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)拿出第一層日清日結(jié)的履職方案，有效實(shí)施及落實(shí)。

2、第二層日清日結(jié)在賬務(wù)管理部，在賬務(wù)處理的過程中，要核對(duì)業(yè)務(wù)單據(jù)是否齊備合規(guī)，是否具備啟動(dòng)付款的條件；也要核對(duì)我們的應(yīng)收賬款是否被清晰、完整的記錄，并與客戶完成直接對(duì)賬工作。

3、第三層日清日結(jié)在資金管理部，要核對(duì)全球所有賬戶的支付記錄，是否與賬務(wù)記錄相符。當(dāng)日支付，當(dāng)日對(duì)賬，同時(shí)支付差錯(cuò)應(yīng)在一個(gè)工作日內(nèi)識(shí)別及處置。”（2017年3月28日，任正非在支付系統(tǒng)員工座談會(huì)上的講話）

華為持續(xù)讓貼近客戶的一線團(tuán)隊(duì)更有權(quán)力，因?yàn)橹挥羞@種靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，才有利于提高客戶滿意度、有利于成功、有利于干部成長(zhǎng)、有利于效益的增加；在權(quán)力前移的同時(shí)、監(jiān)管也需要隨之前移，將權(quán)力的自我監(jiān)督融合在業(yè)務(wù)流程中、稽查則實(shí)施過程監(jiān)督，以保持權(quán)力行使的有利、可靠，子公司董事會(huì)代表公司在一線進(jìn)行實(shí)地綜合監(jiān)督、為促進(jìn)進(jìn)一步的放權(quán)做好準(zhǔn)備。

“目前子公司董事會(huì)在籌組階段，先從對(duì)外合規(guī)開始，下一步將內(nèi)、外合規(guī)都要管起來，這樣逐步走向未來的全面監(jiān)督。

第一，看風(fēng)險(xiǎn)：

首先要掃描高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域，通過幾個(gè)方面來獲取輸入：

一是審計(jì)、內(nèi)控、HR、法務(wù)等部門的輸出；

二是區(qū)域以往的案例，哪些問題是多發(fā)的；

三是結(jié)合識(shí)別的重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，沿著這些領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)場(chǎng)景進(jìn)行梳理。

第二，看機(jī)制：

透過發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和漏洞，看子公司管理層在集團(tuán)政策落地方面是否有效，有沒有建立起有效的流程和子公司監(jiān)管的大壩，有沒有把教管查處法落地，機(jī)制方面有沒有漏洞和不足，提醒管理層去改進(jìn)。

子公司監(jiān)督型董事會(huì)的獨(dú)特價(jià)值就是在一線代表公司進(jìn)行實(shí)地綜合監(jiān)管?！保?015年7月13日，任正非在子公司監(jiān)督型董事會(huì)管理層監(jiān)督方案及試點(diǎn)情況匯報(bào)上的講話）

內(nèi)部審計(jì)制度是華為內(nèi)部控制體系的第三道防線：內(nèi)部審計(jì)部是司法部隊(duì)，通過獨(dú)立評(píng)估和事后調(diào)查建立起冷威懾。

“審計(jì)抓住一個(gè)縫子，不依不饒地深查到底，旁邊碰到有大問題也暫時(shí)不管，沿著這個(gè)小問題把風(fēng)險(xiǎn)查清、查透。一個(gè)是縱向的，一個(gè)是橫向的，沒有規(guī)律，不按大小來排隊(duì)，抓住什么就查什么，這樣建立冷威懾。

冷威懾，就是讓大家都不要做壞事，也不敢做壞事?！保?016年12月1日，任正非在監(jiān)管體系座談會(huì)上的講話：內(nèi)外合規(guī)多打糧，保駕護(hù)航贏未來）

華為的審計(jì)組織獨(dú)立于業(yè)務(wù)及流程之外，行使對(duì)公司內(nèi)控體系進(jìn)行獨(dú)立評(píng)估的職責(zé)：在財(cái)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算、核算管理基礎(chǔ)上，通過審計(jì)確認(rèn)業(yè)務(wù)的真實(shí)性和正確性，確保有利于多產(chǎn)糧食。

“審計(jì)人員是事后回溯建立冷威懾，從流程、計(jì)劃、結(jié)算……中看到問題，不能隨意干擾作戰(zhàn)。也要有利于多產(chǎn)糧食。

公司已公開的業(yè)務(wù)流程，審計(jì)人員原則上要去充分理解，遵循流程完成監(jiān)督。審計(jì)人員在正常流程下發(fā)現(xiàn)執(zhí)行的問題，拿回來認(rèn)真研究，謀定而后動(dòng)，集體討論清楚后才可以去執(zhí)行。

審計(jì)不是刑警隊(duì)，質(zhì)問（質(zhì)疑和詢問）不能草率。審計(jì)也是一個(gè)平臺(tái)，同樣要是服務(wù)與支持，以多產(chǎn)糧食為中心?！保?017年8月9日，任正非在子公司監(jiān)督型董事會(huì)年中工作會(huì)議上的講話）

華為要求審計(jì)人員向御史學(xué)習(xí)，既能夠堅(jiān)持原則、又善于堅(jiān)持原則，一定要敢于斗爭(zhēng)，還要善于斗爭(zhēng)。

關(guān)于審計(jì)的原則，華為在政策收緊的同時(shí)開放自我申報(bào)政策，體現(xiàn)除了寬嚴(yán)相濟(jì)、治病救人的原則。

“不要認(rèn)為歷史問題就不會(huì)追究，不追究就不會(huì)形成冷威懾，要把冷威懾建立在前面，員工不要去做違反BCG的事情；如果前面出了事，就趕快主動(dòng)自我申報(bào)，讓自己不要背上沉重包袱，高級(jí)干部更要以身作則。

做好宣傳效果，利用OEC的宣傳渠道，普遍宣傳‘對(duì)違反BCG處理收緊的政策’，司法案例可以在公告欄上公布。

對(duì)于員工的申報(bào)、與調(diào)查的配合，內(nèi)審調(diào)查部負(fù)責(zé)把事情查清楚，真實(shí)記錄，紀(jì)律與監(jiān)察分委會(huì)按照政策去理解和處理。”（2013年12月30日，任正非在大規(guī)模消滅腐敗進(jìn)展匯報(bào)會(huì)上的講話）

關(guān)于審計(jì)的方法，華為一方面堅(jiān)持無罪論定，沒有證據(jù)不能隨便傷害一個(gè)干部；另一方面，又本著實(shí)事求是的原則，堅(jiān)持把員工的“功”和“過”區(qū)分開來、分別進(jìn)行處理。

“第一，審計(jì)調(diào)查問題，首先是無罪論定。必須要有證據(jù)，沒有證據(jù)不能隨便傷害一個(gè)干部；同時(shí)要有科學(xué)的方法，實(shí)事求是的方法，要尊重人權(quán)。

干部要嚴(yán)格要求自己，盡量不要出這樣的問題。當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，我們想同情也沒有用，如果我們都很有情，最后摧毀的只能是好人。

現(xiàn)在公司90%以上都是好人，不能讓幾個(gè)壞人把公司毀了。如果確有證據(jù)，斗爭(zhēng)有理、有力、有節(jié)，要有節(jié)制，不是說斗爭(zhēng)就是無情打擊，那樣不解決問題。

第二，評(píng)功擺好不是審計(jì)人員的責(zé)任，這是最高領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任，‘功’和‘過’是兩回事。

審計(jì)本著實(shí)事求是的原則，把問題調(diào)查清楚，處理問題交給HRC的紀(jì)律與監(jiān)察分委會(huì)，查處分開。我們要把功和過分開，如果這個(gè)人有功，就寬容了他的過，這樣就建立不了鐵的組織紀(jì)律?！保?016年12月1日，任正非在監(jiān)管體系座談會(huì)上的講話：內(nèi)外合規(guī)多打糧，保駕護(hù)航贏未來）