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目前市場對于“金融科技公司”有四種定義（見圖1）：

定義一：“ 顛覆者 ”（FinTechs）是指試圖使用全新方法和創(chuàng)新科技進入金融服務(wù)領(lǐng)域的新入市者、初創(chuàng)公司和顛覆者。它們試圖打造類銀行的經(jīng)濟模式，獲客成本是其主要挑戰(zhàn)。

定義二 ：“ 大象起舞 ”（Fintechs）是指正在通過重大技術(shù)投資改進服務(wù)、應(yīng)對競爭威脅和捕捉投資合作機會的傳統(tǒng)金融機構(gòu)。

定義三：互聯(lián)網(wǎng)巨頭（finTechs）是指由通過金融服務(wù)鞏固客戶關(guān)系的技術(shù)公司所構(gòu)成的大型生態(tài)圈。它們的公司規(guī)模優(yōu)勢可以規(guī)避定義一中提到的獲客成本挑戰(zhàn)，因此可以直接進入金融服務(wù)領(lǐng)域（如螞蟻金服），也可以與老牌企業(yè)合作（如蘋果支付）。

定義四：基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商（fintechs）是指向金融機構(gòu)銷售基礎(chǔ)設(shè)施的供應(yīng)商，幫助金融機構(gòu)變革技術(shù)堆棧，實現(xiàn)數(shù)字化和現(xiàn)代化，改進風險管理和客戶體 驗。

麥肯錫認為，這四種定義下的金融科技公司面臨截然不同的商業(yè)前景。 從能力差異化的角度來看，基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商型金融科技公司的成功概率可能高于顛覆型金融科技公司，因為后者必須解決獲客成本這個問題才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式擴大。隨著金融科技在各大市場逐步推進，傳統(tǒng)型金融科技公司面臨的主要挑戰(zhàn)可能來自大型科技生態(tài)圈型同業(yè)，后者的舉措將構(gòu)成一定的定價和利潤率壓力。除此之外，還有不少金融機構(gòu)大力投資構(gòu)建數(shù)字化產(chǎn)品和技術(shù)能力，轉(zhuǎn)型成為技術(shù)驅(qū)動型金融科技公司。

全球金融科技發(fā)展與應(yīng)用的八大洞見

趨勢一：不同地區(qū)，金融科技公司顛覆難度各異

在顛覆型創(chuàng)業(yè)公司中，能做到銷量和收入都達到臨界規(guī)模的較少，而實現(xiàn)盈利的則更少。新成立的創(chuàng)業(yè)公司獲客成本太高，而對于那些試圖強勢進入貸款業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，資金成本和資產(chǎn)負債表規(guī)模限制可能非常大。

與其他行業(yè)類似， 無論是小型還是大型科技公司，在市場規(guī)模、結(jié)構(gòu)和監(jiān)管要求等方面，地區(qū)差異深刻影響了企業(yè)的革新力和變革模式。中國監(jiān)管體制在最初更為寬松，這也促成了部分科技巨頭構(gòu)成的生態(tài)系統(tǒng)直接進入、重塑了財富和資產(chǎn)管理模式。而在美國等更嚴格的監(jiān)管體系下，更多、更分散的顛覆型獨角獸在支付、財富管理等各個細分領(lǐng)域逐漸探索出自己的商業(yè)模式。

由于各國內(nèi)部以及歐盟等區(qū)域集團內(nèi)部監(jiān)管較為復(fù)雜，可能會造成顛覆者在區(qū)域內(nèi)“贏家通吃”的局面。因此金融科技企業(yè)需要在每個地區(qū)加大投資合規(guī)力度，而不是試圖“一步走向全球”。拿匯款業(yè)務(wù)舉例，某歐盟成員國的監(jiān)管審批可以在其他27個歐盟成員國通用，此舉能鼓勵許多初創(chuàng)跨境支付公司率先向 鄰近的歐盟國家擴張，節(jié)約監(jiān)管開支。向美國擴張除了需要額外的監(jiān)管投入，還需要獲得各州政府的匯款許可，導(dǎo)致在美國擴張的歐洲運營商面臨更加繁瑣的監(jiān)管流程。

隨著金融科技市場日益成熟，那些已成功在區(qū)域立足的顛覆者最終將瞄準國際市場。顛覆者在進入新市場前必須適應(yīng)新的市場動態(tài)和政府法規(guī)，充分理解和認識地區(qū)差異，謹慎選擇合適進入的“戰(zhàn)場”。

趨勢二：以迭代進化方式為業(yè)務(wù)賦能，比追求復(fù)雜技術(shù)飛躍更有價值

人工智能及其在金融科技領(lǐng)域的應(yīng)用已經(jīng)引起各界的廣泛關(guān)注。然而，市面上并沒有多少可以推廣應(yīng)用的獨立人工智能用例。相反，我們看到更多的，是機器學習等高級建模技術(shù)對傳統(tǒng)分析技術(shù)的補充。人工智能前景光明，但可能更像是一種迭代進化，而不是利用新數(shù)據(jù)源和方法為行業(yè)帶來飛躍的技術(shù)。

許多信貸審批變革者聲稱，已經(jīng)實現(xiàn)通過人工智能分析海量另類數(shù)據(jù)來源，覆蓋手機號碼到社交媒體，但尚未取代傳統(tǒng)的信貸審批方法。同樣，在許多情況下，類似還款歷史等傳統(tǒng)信息在預(yù)測信用方面仍然優(yōu)于社交網(wǎng)絡(luò)聊天記錄，尤其是在信用記錄和信用機構(gòu)體系較成熟的市場。消費貸款平臺越來越多地采用迭代式機器學習方法穩(wěn)步改進業(yè)績，而不是一步跨越到新的人工智能方法。

最終，在短期內(nèi)能夠推廣和盈利的獲勝者可能不是那些建模方法最新、算法最復(fù)雜的公司，而是那些有能力把先進分析和獨特數(shù)據(jù)源與現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)相融合的公司。

趨勢三：執(zhí)行力和可靠的商業(yè)模式比單純引進技術(shù)更重要

金融科技創(chuàng)業(yè)公司一直將“ 把事情做完 ”（Done is better than perfect）奉為箴言，最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司已發(fā)展為可以快速交付產(chǎn)品和營銷活動的執(zhí)行機器，無需進入新的技術(shù)領(lǐng)域。數(shù)據(jù)驅(qū)動的迭代加上早期和持續(xù)的用戶測試，為這些企業(yè)創(chuàng)造了強勁的產(chǎn)品市場。

雖然引入新技術(shù)振奮人心，但執(zhí)行的復(fù)雜性和需求的 不確定性意味著交貨時間漫長，幾乎沒有機會確認業(yè)務(wù)模式。以跨境匯款市場為例，該市場一直由大型老字號企業(yè)，如西聯(lián)匯款（Western Union）等主導(dǎo)。即使金融科技公司，尤其是基于區(qū)塊鏈的轉(zhuǎn)賬公司，在國際匯款市場上不惜重本宣傳，卻仍然沒有一家公司做到了能與Wise相匹敵的規(guī)模，而后者是在傳統(tǒng)支付框架上建立起的數(shù)字業(yè)務(wù)，而非全面使用最新科技。作為業(yè)內(nèi)最成功的變革者者之一，Wise重點關(guān)注良好的用戶體驗和獨特的營銷活動，從而實現(xiàn)快速增長并成功革新該領(lǐng)域。

另一個超越單純引進技術(shù)的案例來自華爾街。2016年，高盛的在線借貸平臺Marcus以攪局者的身份進 入消費金融領(lǐng)域 。時至今日，這家公司已在美國和英國擁有400萬以上的客戶，放出的貸款總額超過了80億美元。此優(yōu)異成績的背后，是高盛持續(xù)關(guān)注平臺發(fā)展，利用成熟的數(shù)字銷售、營銷技巧以及傳統(tǒng)的計分方法，在短時間內(nèi)成為領(lǐng)先消費金融提供商。

趨勢四：

資本選擇更謹慎，業(yè)務(wù)基本面審查更嚴格

在追捧金融科技創(chuàng)業(yè)熱潮多年后，如今投資者越來越謹慎。盡管金融科技行業(yè)總體融資水平仍處于歷史高位，但全球各地的科技投資者越來越重視規(guī)模和利潤成長性較好的成熟企業(yè)，對這類公司不吝投資。在融資門檻不斷上升的環(huán)境下，盈利模式不清晰的公司正面臨著融資困難。

一些曾吸引了大量融資的金融科技企業(yè)尚未開發(fā)出可持續(xù)商業(yè)模式，可能需要快速找到一條收入更可觀的道路，以繼續(xù)吸引資本，這一點在挑戰(zhàn)者銀行中尤為明顯。一些公司已經(jīng)籌集了大量資金，但仍難有效盈利。還有一些公司由于金融牌照和監(jiān)管方面的復(fù)雜性，在經(jīng)過一段較長的開發(fā)期后，仍未能開發(fā)出零售賬戶產(chǎn)品。

許多小規(guī)模變革者需要長期、大量的基礎(chǔ)設(shè)施投資方能產(chǎn)生收入，而要消費者真正接受創(chuàng)新的商業(yè)模式需要時間。不少創(chuàng)業(yè)企業(yè)已經(jīng)充分意識到這一趨勢，并迅速采取應(yīng)對措施，通過創(chuàng)新手段尋找替代資金來源 。例如，一家叫Ripple的區(qū)塊鏈技術(shù)金融科技公司成立于2012年，如今估值已達到近百億美元。Ripple的自有專利加密貨幣XRP可以作為傳統(tǒng)風險投資和私募股權(quán)融資模式的替代資金來源，雖然尚未在行業(yè)內(nèi)大規(guī)模普及，但Ripple積極主動地通過大量“概念驗證”展示其加密貨幣能力，而桑坦德銀行（Santander）也發(fā)布了一款基于Ripple的跨境支付應(yīng)用。這就是一個十分典型的案例。

趨勢五：良好的用戶體驗不足以構(gòu)成安全網(wǎng)

以前銀行的網(wǎng)站比較繁瑣，又沒有移動設(shè)備兼容版本，給變革者創(chuàng)造了一個很好的機會。新晉公司可以通過開發(fā)一款可用性強的應(yīng)用，以良好的用戶體驗（UX）贏得客戶。然而這種黃金窗口期已經(jīng)過去。而今，大多數(shù)金融機構(gòu)已完成零售用戶體驗轉(zhuǎn)型，它們的移動應(yīng)用設(shè)計一流，功能全面。良好的用戶體驗已經(jīng)是一種常態(tài)，客戶需求正逐漸轉(zhuǎn)向越來越多樣的金融科技產(chǎn)品本身。

Robinhood推出了一款能夠簡化股票交易的零傭金移 動應(yīng)用，簡單易上手、用戶體驗極佳。一開始，公司通過用戶賬戶現(xiàn)金余額投資獲得收入，此后公司不斷創(chuàng)新，推出了“Robinhood Gold”，“Robinhood Instant”等產(chǎn)品。其中“Robinhood Gold”每月最低只需10美元，即可開通保證金和非正式交易時間外交易功能，深受客戶青睞。

當然，光靠簡單、易用和免費已經(jīng)不夠，新晉初創(chuàng)企業(yè)要不斷推出更有吸引力的創(chuàng)新型產(chǎn)品和服務(wù)，才能與老牌企業(yè)抗衡。

趨勢六：傳統(tǒng)金融機構(gòu)逆襲反擊，積極擁抱金融科技

早在2015年的致股東信中，摩根大通首席執(zhí)行官杰米?戴蒙（Jamie Dimon）便宣布“硅谷來了”，他在信中明確表示：“初創(chuàng)公司正在研究傳統(tǒng)銀行業(yè)的各種替代方案”，而銀行也“有強烈合作意愿”。

事實上，傳統(tǒng)金融機構(gòu)不再只是旁觀者，而是已經(jīng)開始用各種方法改進其產(chǎn)品或服務(wù)。例如富國銀行（Wells Fargo）增加了一項業(yè)務(wù)預(yù)測功能，對賬戶信息和客戶行為進行分析后，可通過多達50余項提示為客戶提供量身定制的財務(wù)指導(dǎo)和洞見。

尤其是從商業(yè)模式來看，老牌銀行最初面對金融科技入侵者時反應(yīng)遲緩，多少是由于擔心其穩(wěn)固的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)遭到蠶食。但這些傳統(tǒng)銀行的風險承受能力更強，已經(jīng)有不少企業(yè)開始涉足金融科技，在非核心業(yè)務(wù)或區(qū)域性業(yè)務(wù)試水數(shù)字產(chǎn)品。

高盛推出的消費貸款平臺Marcus或許是投行進軍數(shù)字領(lǐng)域的最著名案例之一。智能投顧也是老牌企業(yè)反擊的一個領(lǐng)域，瑞銀在部分市場推出智能理財平臺Smart Wealth，進軍提供簡單理財服務(wù)的智能投顧領(lǐng)域。摩根士丹利在美國推出了數(shù)字財富管理平臺Access，最低投資門檻為5000美元，美林銀行也推出了類似產(chǎn)品。

嘉信理財（Charles Schwab）和先鋒領(lǐng)航（Vanguard）是最早 一批積極應(yīng)對“智能投顧”趨勢的金融機構(gòu)，它們借助龐大的客戶資源在過去幾年迅速發(fā)展。要推出這些產(chǎn)品，傳統(tǒng)金融機構(gòu)還需要在內(nèi)部培養(yǎng)人才、能力、組織和文化。

趨勢七：顛覆者與傳統(tǒng)金融機構(gòu)合作增多

前文提到，杰 米?戴蒙（Jamie Dimon）在信中所書的“強烈合作意愿”絕非妄言。他早在2017年的致股東信中就詳細闡述了大摩的數(shù)字戰(zhàn)略，并指出與顛覆者合作是銀行提供創(chuàng)新型產(chǎn)品服務(wù)和客戶服務(wù)方式的關(guān) 鍵 ，如大摩與OnDeck、Roostify和Symphony的合作就是很好的例子。

荷蘭國際集團（ING）是另一家通過合作創(chuàng)新的銀行。該銀行為比利時一家初創(chuàng)企業(yè)啟動了金融科技村（Fintech Village）加速器項目，并委派一名全球金融科技主管專職負責監(jiān)督推進相關(guān)戰(zhàn)略。此外，ING還成立了總額達三億歐元的ING Ventures基金 ，專 注于金融科技投資，并已與百余家初創(chuàng)公司開展合作，同時與其投資的公司建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。例如，通過投資借貸平臺Kabbage，ING將其業(yè)務(wù)與該平臺相結(jié)合，在歐洲各國推出中小企業(yè)貸款服務(wù)。

各方均可通過這種合作模式進行能力互補，從而受益：創(chuàng)業(yè)公司有更快的反應(yīng)速度和更高風險承受能力，在應(yīng)對市場變化時更加靈活；大型生態(tài)系統(tǒng)參與者基于核心互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)擁有龐大、具有黏性的客戶群，適合開展交叉銷售；老牌金融機構(gòu)雖然長期積累了大量客戶數(shù)據(jù) ，但對待核心業(yè)務(wù)卻更加謹慎 — — 隨著金融業(yè)中的部分領(lǐng)域越來越規(guī)范，老牌企業(yè)的合規(guī)和監(jiān)管能力將更有用武之地。

趨勢八：基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的金融科技公司未來收入預(yù)期較高 ，但銷售周期長

企業(yè)部署的IT堆棧如同一個巨大的疊塔，由許多模塊堆積而成，有些是現(xiàn)成的，有些是內(nèi)部開發(fā)的。類似積木游戲，移除或替換IT堆棧模塊并不容易，過程不僅復(fù)雜，還常常伴隨著風險。數(shù)字創(chuàng)新往往受到已有IT基建 ，尤其是核心銀行系統(tǒng)（CBS）的阻礙，變 更 成本較高。這就給行業(yè)顛覆者提供了一個機會，去選擇成本效率高、部署靈活的云。

近年來誕生了數(shù)家CBS金融科技公司，試圖在200億美元規(guī)模的CBS市場分得一杯羹。就像在“淘金熱”時期向淘金者提供鎬和鏟子的人一樣，這些初創(chuàng)公司的初衷不是顛覆老牌企業(yè)，而是在一個更模塊化 、開 放API的環(huán)境下幫助老牌企業(yè)提升技術(shù)實力。據(jù)麥肯錫估計，近80%的金融機構(gòu)將在未來5—10年更換CBS。

考慮到銷售周期長、風險規(guī)避等因素，CBS金融科技公司與大型金融機構(gòu)面對的可能是一場硬仗，尤其是在與核心基礎(chǔ)設(shè)施變革同等重要的領(lǐng)域。對于缺少必要的業(yè)績與合規(guī)記錄的初創(chuàng)企業(yè)來說，大銀行供應(yīng)商合同簽署或應(yīng)用程序的采購和注冊流程會是個挑戰(zhàn)。

鑒于大型老牌企業(yè)的風險規(guī)避性質(zhì)，中短期內(nèi)，金融科技公司可能將繼續(xù)對準顛覆者（比如數(shù)字挑戰(zhàn)者銀行）和老牌企業(yè)的非核心領(lǐng)域 。雖然這些客戶可能 沒有雄厚的資金 ，但他們可以幫助CBS金融科技公司證明其理念的可行性，打響名氣，迭代產(chǎn)品，瞄準更大的潛在客戶。

過去幾年金融科技突飛猛進，并且還將持續(xù)快速變革。隨著新贏家的出現(xiàn)以及當前市場領(lǐng)導(dǎo)者逐漸成熟 和多樣化 ，本文所列舉的趨勢可能很快會有所變化。

對于金融機構(gòu)而言，無論是通過提升自身內(nèi)部能力，還是通過外部合作或收購，都必須主動回應(yīng)帶來的變革。對于金融科技投資者而言，在資本配置上需更加謹慎，因為一些行業(yè)和公司將在這波浪潮的最后階段開始破產(chǎn)倒閉。對于金融科技顛覆者而言，成功之路談何容易。隨著金融科技市場越來越成熟，只有為客戶真正創(chuàng)造價值的公司方能存活。對于經(jīng)得起時間和市場考驗的贏家來說，等待它們的將是豐厚回報。

編輯 | Brynn

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