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什么是集團管控

集團管控是以戰(zhàn)略為先導，釋放集團組織效率，增強集團“活力、影響力、控制力”，整合各單元資源和能力，形成集團價值與協(xié)同效應的是一個動態(tài)管理體系，集團管控是母公司對“分子公司管理”的管理。集團管控是跨層次的。從根本上看，管控是一種控制行為，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制;也可分為前中后控制。

杭州博思咨詢根據企業(yè)的實際情況，運用集團管控理論，參照國內外優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐，提供的從集團定位、管控模式、組織和流程設計， 到資金管理、風險控制體系設計的全套系統(tǒng)性集團管控咨詢服務，以解決集團管控的種種難題，如管理層級多、控制鏈條長、成員企業(yè)相互獨立且關聯交易眾多、管 理協(xié)同效應差、資金調度難和資源分配不公等。集團管控的重點在于促進集團內部協(xié)同效應發(fā)揮的內部資源整合，以及作為保障協(xié)同效應實現的規(guī)范治理和有效管控。

集團管控有三大管控模式:

財務型管控：側重于管控理念與模式的導入;

戰(zhàn)略管控：側重于管控在組織、流程層面的體現，對生產經營活動的影響;

操作性管控：側重于管控在作業(yè)層面的具體落實，解決如何做、如何做得更好、更高效的問題。

博思管理咨詢運用“三大”管控體系切實、有效的幫助企業(yè)解決組織管理能力構建難題，經多家大型企業(yè)集團實踐檢驗，成效顯著。

企業(yè)在集團管控方面普遍存在的問題：

角色錯位。 集團總部功能定位不清，總部管理手段的“缺位”和“越位”，集團公司組織架構存在缺陷，總部戰(zhàn)略管理能力無法發(fā)揮，集團模式名存實亡大多沿襲大工廠或單體企業(yè)的管理模式；導致集團總部的價值不能充分發(fā)揮。

能力不足。集團層面的管控資源與能力嚴重不足，導致管理輸出能力不足;

治而不理。專業(yè)委員會淪為董事會的“花瓶”；董事會議事決策“一言堂”；外派董監(jiān)事和高級管理人員的管理缺失。

山頭主義。名曰“集團”實際卻“集而不團”， 組織精力不能聚焦到集團戰(zhàn)略目標和整體利益上。

信息黑洞。表現為經營計劃有頭無尾、執(zhí)行不力;企業(yè)經營成本居高不下等。

教條主義。管控模式“一刀切”或“一定終身”，不能適應不同業(yè)務單元的特點和所處發(fā)展階段。

極端管控。誤用管控模式，下屬分子公司眾多，并未區(qū)別對待，呈現出“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”三種極端的典型狀態(tài)。

集分無度。集分權拿捏不準，要么過度集權，無法有效培育業(yè)務單元對市場的敏感和反應速度；要么過度分權，各自為政，業(yè)務協(xié)同效應無從發(fā)揮。

方法缺乏。集團管控的手段和方式缺乏，管控有形式沒內容，總部對下屬企業(yè)信息掌控不及時，成員企業(yè)“暗箱操作”；集團管控缺少科學的評估和監(jiān)控手段，管控效果無法估量，特別是總部對分、子公司的高層管理人員如何管控、考核、激勵，缺乏有效辦法。

協(xié)同缺乏。對外擴張時，總部管理模式無法輸出，分、子公司各行其是，無法實現復制效應；總部與分、子公司的管理權責不清晰，母子公司的權限邊界劃分不清楚；分、子公司與母公司之間存在嚴重的利益博弈情況，根本不能形成戰(zhàn)略協(xié)同；集團兼并收購過程后無法實現深度整合，管理無序，內部資源配置混亂，整體效率低下。

財務失控?？偛繉Ψ?、子公司的稽核與控制體系混亂；由于主觀和客觀原因，分、子公司在預算和預算執(zhí)行上，存在嚴重虛妄和不實；總部難以對分、子公司的運營實現(經營計劃、資金管理、高級人事管理等)有效監(jiān)控……