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      邁克爾·波特，哈佛商學(xué)院的“大學(xué)授”（University Professor,這是哈佛大學(xué)的最高榮譽，波特是該校歷史上第四位獲得此殊榮的教授）。波特是當(dāng)今全球競爭戰(zhàn)略的第一權(quán)威，商業(yè)管理公認(rèn)的“現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略之父”。波特所著的《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》《國家競爭優(yōu)勢》等作品已成為商業(yè)管理界膾炙人口的經(jīng)典名著，其思想對企業(yè)競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)以及國家戰(zhàn)略的理論和實踐均產(chǎn)生了不可估量的影響。邁克爾·波特早年的研究關(guān)注企業(yè)競爭和戰(zhàn)略，他的“競爭三部曲”開創(chuàng)了一套戰(zhàn)略分析的模型和工具，其中最著名的成果是五力模型、三種競爭戰(zhàn)略和價值鏈。

波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又稱波特競爭力模型。

波特五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。

它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。五種力量分別為同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。

五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。

從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。波特五力模型用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特的“五力“分析法是對一個產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的靜態(tài)斷面掃描，說明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個產(chǎn)業(yè)形勢的衡量指標(biāo)，而非企業(yè)能力的衡量指標(biāo)。通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。

1．供應(yīng)商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers)

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會具有比較強大的討價還價力量：

- -供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

- -供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。

- -供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化（產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸的能力），而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。簡單按中國說法，店大欺客

    2．購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers)

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：

- -購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。

-- 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。

- -購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。

- -購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。客大欺主

    3．新進(jìn)入者的威脅（Threat of New Entrants）

新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。

    競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。

    進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。

    預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報復(fù)行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財力情況、報復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊?，新企業(yè)進(jìn)入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。潛在的同行，跟風(fēng)者。

    4．替代品的威脅 (Substitutes)

兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

    首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；

    第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；

    第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。

    總之，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。奇貨可居

 5．同業(yè)競爭者的競爭程度 (Rivalry)

大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。

一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

　案例：通過波特五力分析模型尋找優(yōu)質(zhì)公司

經(jīng)營企業(yè)不僅僅是在與我們通常意義上的競爭對手在競爭，還有其他的若干方面，如豬肉生廠商的競爭對手不僅僅來自于其他的豬肉生廠商，還有牛羊肉生廠商等等，這些牛羊肉叫作豬肉的替代品。波特五力分析模型有助于我們了解更為全面的競爭對手，這五個分析因素分別是競爭對手、潛在的市場進(jìn)入者、替代品、供應(yīng)商和購買者。

　進(jìn)入的威脅取決于市場中進(jìn)入壁壘存在的程度。進(jìn)入壁壘是那些想成功進(jìn)行競爭的新進(jìn)入者所必需克服的障礙。進(jìn)入壁壘通常會延緩潛在進(jìn)入者進(jìn)入市場的時機，但不會構(gòu)成永久的障礙，另外，進(jìn)入壁壘可能會阻止很多潛在的進(jìn)入者，但不是全部。進(jìn)入壁壘通常包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資金限制、分銷渠道要求、經(jīng)驗、預(yù)期的報復(fù)、立法或政府行為以及差異化等。比如中國相對壟斷市場的政策性進(jìn)入壁壘就相當(dāng)高，如電信、石油以及銀行等等壟斷行業(yè)的進(jìn)入都有嚴(yán)格的政策限制。

　替代品的威脅。幾乎任何產(chǎn)品都有自己的替代產(chǎn)品，只不過替代的程度不同而已，這些替代品也最大限度的保證著任何壟斷行業(yè)都不可能把產(chǎn)品的價格無限擴大。如牛羊肉互相替代，并且替代的相關(guān)性（替代程度）比較大，豬肉與牛肉也是替代產(chǎn)品，但替代程度不如羊肉，糧食與牛肉也是替代產(chǎn)品，但替代的相關(guān)性則更弱。網(wǎng)絡(luò)電話、郵電都是電信的替代品，煤炭與石油也是高度替代品，這些替代品的存在也限制著這些壟斷產(chǎn)品價格的提升。在替代品中最需要注意的是新技術(shù)和新產(chǎn)品的產(chǎn)生對原有需求的替代，有可能是原有的需求基本絕跡。如數(shù)碼相機的產(chǎn)生，使膠片相片的市場需求消失。

　購買者和供應(yīng)商的力量。替代品和進(jìn)入的威脅是橫向的競爭，而購買者和供應(yīng)商的力量則是縱向競爭，或者說是同一個產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭。如果購買者實力比較強大時，產(chǎn)品的供應(yīng)者則相對的討價還價能力較弱，反之，如果供應(yīng)者的實力比較強大時，產(chǎn)品的需求者相對的討價還價能力則較弱。如果一個企業(yè)上游的供應(yīng)商和下游的購買者討價還價能力都較強，則可以預(yù)見，該企業(yè)會生存的很累，甚至很難維持下去，如中國許多服裝代工工廠，上游是強大的布料生產(chǎn)廠，而下游則是強大的品牌服裝商，這些代工廠幾乎生存在這兩者的夾縫當(dāng)中，獲利甚微；反之，如果一個企業(yè)上游的供應(yīng)商和下游的購買者討價還價能力都較弱的時候，該企業(yè)則會活的比較滋潤，如有實力的大超市、家電賣場，由于他們擁有眾多的消費者，所以對上游的廠家提出種種不合理的要求，如進(jìn)店費、店慶費等等，而由于他們的消費者又屬于分散的個體，基本上沒有討價還價的能力，所以他們對上游和下游的力量都比較強勢。當(dāng)然，這兩種極端的情況比較少見，更多的是處于一種均衡狀態(tài)。

　同業(yè)競爭。影響同業(yè)競爭的主要要素包括：競爭對手之間的力量均衡程度、市場增長的速度、行業(yè)中的固定成本、差異化程度以及退出壁壘狀況等。

通過五力分析模型，我們就是為了盡量挑出能在這五種因素中占有較大優(yōu)勢的競爭企業(yè)，盡量避免在這五種因素中不占優(yōu)勢甚至相對是比較劣勢的企業(yè)。如蘇寧電器，由于擁有龐大的顧客群，在對家電生產(chǎn)商的合作商，無所不用其極，創(chuàng)造或沿用了無數(shù)的所謂行規(guī)；而對消費者則是強勢的營銷，消費者基本上沒有討價還價的能力；在替代品上，綜合商場和小型專賣店的替代性基本消失殆盡，許多綜合性商場已經(jīng)取消了家電專區(qū)；而潛在的市場進(jìn)入者要解決的首要問題是品牌、資金、網(wǎng)點布局等多方面因素，所以短期內(nèi)不可能迅速擴張市場；而在競爭對手中，在全國范圍內(nèi)能與蘇寧抗衡的只有國美一家，其他的區(qū)域性家電賣場已經(jīng)被國美、蘇寧遠(yuǎn)遠(yuǎn)的拋在后面。