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轉(zhuǎn)型發(fā)展改革之險灘

險灘一：業(yè)務(wù)工作尚未形成統(tǒng)一認知、統(tǒng)一標準

物業(yè)公司餐飲服務(wù)編制了工作標準手冊，同時公司內(nèi)還制定了崗位操作規(guī)程、安全操作規(guī)程，部分項目部也編制了獨有的工作標準手冊，有的業(yè)務(wù)項目部使用客戶方指定的工作標準，這些標準對部分相同的工作重復(fù)定義，甚至還不相同，這都對公司內(nèi)部業(yè)務(wù)標準整合和發(fā)展造成阻礙。

險灘二：管理層級較多，問題處理流程過長，管理效率大大降低

N物業(yè)公司內(nèi)有4級管理組織：有子公司級、項目組織級，為了管控多個項目組織還設(shè)立了區(qū)域項目組織級。各層級管理責(zé)任交叉且不清晰，當(dāng)解決一項問題時，往往要經(jīng)過層層上報、逐層審批、步步下達，問題解決時間較長，容易導(dǎo)致問題擱淺。

險灘三：公司職能部門的服務(wù)意識與服務(wù)能力難以迅速提升

N物業(yè)公司原來業(yè)務(wù)單一且業(yè)務(wù)項目部較少時，物業(yè)公司職能部門作為“管理者”是滿足公司需求的。

隨著公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展，出現(xiàn)不同業(yè)務(wù)且業(yè)務(wù)項目部數(shù)量大大增加，對于N物業(yè)公司需要基層項目部往“獨立組織”發(fā)展，但這樣的“獨立組織”又要求N物業(yè)公司的職能部門提供較強的服務(wù)支撐，因此單獨的“管理者”角色已經(jīng)不滿足N物業(yè)職能部門的發(fā)展要求，目前職能部門和業(yè)務(wù)項目部的關(guān)系已經(jīng)互相“牽絆”。

險灘四：項目管理與運營管理界定不清，影響企業(yè)資源優(yōu)化配置

N物業(yè)公司承接的新業(yè)務(wù)，初期以項目形式運行，能夠充分調(diào)動各方資源，達成項目目標。但在業(yè)務(wù)進入穩(wěn)定運行狀態(tài)，公司未能及時進行項目收尾將項目活動轉(zhuǎn)為運營活動，公司對項目進行過久的資源集中影響了公司正常運營發(fā)展。

險灘五：項目化管理工作缺乏公司級組織，項目管理專業(yè)人才較為匱乏

公司為提升企業(yè)管理水平進行了項目化管理改革，但缺乏專項組織進行管理和推進，同時無激勵機制激發(fā)人員主觀能動性，只以高層牽頭推進，但中基層的理解與執(zhí)行有限，導(dǎo)致公司自我提升和改革的推進阻力較大。

同時，公司內(nèi)部項目管理人才匱乏，對項目管理人才的培養(yǎng)僅限于項目管理知識的培訓(xùn)、部分IPMP認證考核，尚未建立項目管理人才的選擇、培養(yǎng)、考核、激勵等機制，項目管理儲備人才建設(shè)較為迫切。

綜合分析

目前N物業(yè)公司發(fā)展的關(guān)鍵：

（1）急需破除管理層級多、管理幅度寬對問題解決效率的制約，建立合理的、可動態(tài)調(diào)配資源的高效管理模式，自我解決企業(yè)所有內(nèi)部難題；

（2）對于所有業(yè)務(wù)服務(wù)建立公司層級統(tǒng)一的、標準化的工作要求，打好公司生存的業(yè)務(wù)質(zhì)量基礎(chǔ)，實現(xiàn)客戶滿意。

項目化管理跨越式提升

為解決N物業(yè)公司在發(fā)展中遇到的問題，N物業(yè)公司與天津道特管理咨詢公司達成合作，將項目化管理理論與企業(yè)發(fā)展實際相結(jié)合，在項目化管理1.0基礎(chǔ)上，打造適用于N物業(yè)公司發(fā)展的項目化管理體系，助力物業(yè)公司實現(xiàn)自我改革與提升。

措施1：開展新一輪項目化管理培訓(xùn)，深化理論知識理解

通過人才盤點與公司情況摸底，制定公司新時期的項目化管理培訓(xùn)課程，通過現(xiàn)場研討與問題解答、線上微課繼續(xù)教育與鞏固，深化項目化理論知識理解，為有效運用知識，解決實際問題打下堅實基礎(chǔ)。

措施2：成立項目化管理組織，搭建項目化管理體系，保證項目化的可操作性

物業(yè)公司建立項目化管理組織（PMO），為推進項目化管理模式打好組織基礎(chǔ)。

通過搭建項目化管理體系，明確項目化管理的所有工作和操作流程，為項目化管理落地鋪墊好“最后一公里”。

措施3：構(gòu)建創(chuàng)新績效管理機制，由“會做”到“愿做”

構(gòu)建科學(xué)、合理的創(chuàng)新績效管理機制，以量化指標評價人員創(chuàng)新的、主動的行為價值，以實質(zhì)獎勵兌現(xiàn)，徹底激發(fā)全員積極性。

措施4：補足項目管理流程，實現(xiàn)項目成果轉(zhuǎn)化

為已有的各個項目回顧目標，補足缺失環(huán)節(jié)，明確驗收標準，解決項目驗收問題，保證項目成果轉(zhuǎn)化運營，解放內(nèi)部資源。

措施5：開發(fā)標桿業(yè)務(wù)管理手冊，推動業(yè)務(wù)標準化管理提升

為規(guī)范N物業(yè)公司各項業(yè)務(wù)管理活動，組織開發(fā)業(yè)務(wù)管理手冊，利用項目管理的工具和方法打造各項業(yè)務(wù)服務(wù)工作標準，搭建由“被動”變“主動”的業(yè)務(wù)管理模型。

措施6：借助IT信息化平臺，實現(xiàn)項目化管理落地實操

通過對項目化管理全流程、標準化管理工作、項目化管理成果轉(zhuǎn)化建立信息化平臺，實現(xiàn)項目化管理和業(yè)務(wù)管理的無紙化辦公、實時監(jiān)控、實時信息共享，構(gòu)建項目化的云平臺。

N物業(yè)公司在項目化1.0的基礎(chǔ)上，從思想層、組織層、操作層三個層面構(gòu)建項目化管理體系，實現(xiàn)了從“1”到“n”的跨越式發(fā)展。通過業(yè)務(wù)管理標準化、規(guī)范化建設(shè)，項目化管理組織、機制建設(shè)，項目化信息平臺建設(shè)等，全方位提升物業(yè)服務(wù)管理水平，項目化管理的深入實踐，有力助推企業(yè)內(nèi)部市場化改革、實現(xiàn)管理與效益雙提升。