于是，中銀香港于2006 年引入嶄新的RPC 管理模型，它把銀行業(yè)務分成三個重要支柱部分來管理：第一個是“客戶關系管理”（RelationshipManagement，簡稱R），它的任務是通過有效的客戶分層管理，使客戶群不斷擴展，在競爭激烈的市場中減少客戶流失，以及提高客戶群所帶來的收益；第二個是“產(chǎn)品管理”（ProductManagement,簡稱P），它要求不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新，增強產(chǎn)品開發(fā)及管理能力，將銀行的產(chǎn)品打造得最有競爭力并最能滿足客戶的需要，使銀行獲得最大收益；第三個是“渠道管理”（ChannelMan 鄄agement,簡稱C），它是借有效管理不同交易渠道，提升渠道整體效益及效率，確保不同的客戶層都能按照銀行所定下的策略從適當?shù)那阔@得優(yōu)質的服務。
成本攤分如何落實
RPC 模型的成本攤分概念是將各單位的成本按相應的準則及動因來攤分至相關賬戶或交易層面，再按不同維度將攤分成本匯總至RPC 層面，用戶可按各維度抽取相關數(shù)據(jù)以了解成本攤分結果。
一是選用方法的原則及考慮。
中銀香港在建立成本攤分模型時，按簡單性、完整性、可操作性及成本效益的原則，在流程及方法設計時，以重大性作為處理準則，以便于分析及實施管理，使攤分結果易于追溯、理解，以及在全局層面具有業(yè)務決策應用價值。目前，中銀香港采用標準成本法和全成本吸納法兩種方法，而不采用運作上較為復雜的作業(yè)成本法，因為有關方法會因作業(yè)流程的不斷優(yōu)化而需經(jīng)常修訂。
二是如何推動成本攤分模型的落實。
在實施成本攤分模型過程中，除要獲得管理層的支持及推動外，各單位的協(xié)調及配合也相當重要。作為執(zhí)行單位，財務管理部通過介紹及溝通的工作，讓各單位對相關方法、準則及數(shù)據(jù)有所認識，并持開放的態(tài)度吸納各單位的意見以優(yōu)化攤分準則，安排合適的培訓人員，完備規(guī)章制度及工作流程，以確保各環(huán)節(jié)的運作暢順。
同時，相關管理信息系統(tǒng)必須按時向各業(yè)務單位提供數(shù)據(jù)，以應付各階層業(yè)務決策的需要。同樣重要的是，定期向管理層匯報工作進度以取得支持，并組織溝通會議與前后線分析攤分結果，以取得單位間的認同。
實施全面的成本管理
中銀香港通過實施成本攤分作為成本控制工具，掌握整體成本的趨勢變化，進行全面的成本管理。成本攤分能讓集團從RPC 不同維度實現(xiàn)全面成本核算，計算各業(yè)務的成本結構及盈利能力，對于經(jīng)營策略的制定及企業(yè)競爭優(yōu)勢與價值的提升，都具有重大的影響。
一是加強成本與收入掛鉤的管理。成本攤分提供直接和間接的成本分析數(shù)據(jù)，以及主要的管理、營銷、操作、計算機系統(tǒng)成本等攤分數(shù)據(jù)，協(xié)助業(yè)務單位從不同維度了解、掌握成本結構和盈利來源，并實現(xiàn)成本追蹤，有利于產(chǎn)品的開發(fā)、改善和定價。業(yè)務單位也可從RPC 角度了解中后線單位的業(yè)務支持成本，對業(yè)務支持成 本按預算及趨勢變化進行分析，將成本增長與收益掛鉤。對財務單位來說，有關數(shù)據(jù)可為績效考核以及分析提供最基礎、最明細的數(shù)據(jù)，豐富財務管理信息的內(nèi)容，有助于向管理層出謀獻策。
第二，協(xié)助對客戶和產(chǎn)品的定價。計入攤分成本后的盈利數(shù)據(jù)有助于業(yè)務單位制定更全面的產(chǎn)品定價，甚至按不同客戶層的特性及盈利狀況實施差異化的定價方案，為銀行創(chuàng)造最大的效益。
第三，優(yōu)化資源分配方案及改善工作流程。業(yè)務單位可根據(jù)成本攤分結果，追蹤各類攤分成本的生成單位，了解其業(yè)務總成本和收入的變化，有助于提升業(yè)務盈利的管理能力。
效益提升顯現(xiàn)
中銀香港通過系統(tǒng)的建立，獲取各產(chǎn)品及客戶分層維度的成本、操作單位標準成本等的實際分析數(shù)據(jù)；另外，預算和考核方面也配合，以攤分成本后的盈利預算作考核基礎，其中，成本攤分預算框架包含產(chǎn)品相關的預算業(yè)務量或交易筆數(shù)，有助于分析實際與預算的差異成因，提升了業(yè)務成本的分析及監(jiān)控能力。中銀香港在實踐中體現(xiàn)了不少成效。
第一，分行柜臺成本采用標準成本法，通過制定預算成本、業(yè)務交易筆數(shù)、人力等指標，以量度相關標準成本差異成因分布。其中，柜臺處理交易的效率通過標準時間的監(jiān)控逐年取得提升或保持在良好水平。
第二，成本攤分的推行對分行的客戶服務及銷售資源投入的影響相當大。銀行的個人客戶服務及銷售人員向來駐守在分行內(nèi)，在相關產(chǎn)品經(jīng)理、客戶分層經(jīng)理了解分行攤入成本的結構后，就要求分銷網(wǎng)絡提高營銷效率；分行支持人力逐步后移至支援單位，而銷售標準化產(chǎn)品的營銷人員則陸續(xù)集中至中央銷售團隊，最后整合了一體化的銷售及授信審批團隊，提升了整體的銷售成效。
第三，通過建立實際和預算的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)庫，為各業(yè)務部門的績效考核提供了客觀的數(shù)據(jù)基礎，配合制定多維度、可量化的業(yè)務指標，客觀地演繹各部門轄下客戶層各產(chǎn)品績效考核結果，提高盈利水平。
第四，成本攤分的推行促使產(chǎn)品經(jīng)理調整了銷售渠道投入占比，推行精選目標客戶的策略，減少了無聚焦的大量電話銷售，達到目標客戶列表重質不重量，成功大幅度地減低了銷售成本，并提升了銷售成功率。另外，產(chǎn)品經(jīng)理可以更全面考慮客戶整體收益，捆綁其他產(chǎn)品以補貼稅務貸款，提高了銀行整體收益。
第五，匯款產(chǎn)品經(jīng)理在檢查分行攤入的成本后，認為柜臺處理交易的時間過長以致標準成本費率相對其他產(chǎn)品較高，，在與分行管理團隊經(jīng)過多次討論及分析后，最終優(yōu)化了業(yè)務處理流程，減少了致電客戶復核大額交易次數(shù)，降低了有關成本，減輕了前線人員的工作壓力。
