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即便是整整發(fā)展了40年的時(shí)間，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的商業(yè)模式梳理依然是一件很難的事情。你看到的每一種模式，都絕非安逸的墨守成規(guī)，而是一種焦慮的適應(yīng)和尋找。這也許是對(duì)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商業(yè)模式的最佳詮釋。

來源 | 火花園區(qū)智略

1、華夏幸福：產(chǎn)業(yè)新城PPP的閉環(huán)邏輯

在2018年中國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)下行、地方政府支付能力下降和房地產(chǎn)冰封的綜合環(huán)境中，華夏幸福遭遇了巨大的生存挑戰(zhàn)，從大肆進(jìn)攻轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略防御，而全面開放合作則讓我們看到了它的嶄新姿態(tài)，引入平安更是至關(guān)重要的一步棋。

大勢(shì)和自己，是華夏幸福面前僅有的兩個(gè)敵人。

無論未來如何，華夏幸福都是一家非常值得研究和學(xué)習(xí)，本身具有極強(qiáng)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)屬性，并且總能很好地踩準(zhǔn)中國(guó)城市與經(jīng)濟(jì)發(fā)展節(jié)點(diǎn)的企業(yè)。不過，詳細(xì)剖析華夏幸福商業(yè)模式是一個(gè)非常困難的事情。

在華夏幸福內(nèi)部有一句話，“除了王老板（華夏幸福董事長(zhǎng)王文學(xué)），沒有人能夠明白華夏幸福的戰(zhàn)略。”華夏幸福目前龐大的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)版圖、謀篇布局、戰(zhàn)略邊界，令人所有研究者嘆為觀止，且惶惑不已，同時(shí)也充滿了諸多的爭(zhēng)議。

如果用一句話概括華夏幸福的核心商業(yè)模式，我們認(rèn)為其就是一種集產(chǎn)業(yè)落地、區(qū)域開發(fā)、園區(qū)招商和城市運(yùn)營(yíng)為一體，以產(chǎn)業(yè)撬動(dòng)地產(chǎn)、以地產(chǎn)培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)的“產(chǎn)業(yè)新城”PPP閉環(huán)封裝模式，其本質(zhì)是以往土地財(cái)政框架下政府平臺(tái)公司片區(qū)開發(fā)和招商引資的市場(chǎng)化變種與優(yōu)化。

在這個(gè)模式下，全方位無死角創(chuàng)新、教科書般存在的資本力是其核心武器之一。通過環(huán)環(huán)相扣、長(zhǎng)短結(jié)合、產(chǎn)融結(jié)合的資本平臺(tái)搭建與運(yùn)作能力，把產(chǎn)業(yè)新城這個(gè)極度非標(biāo)的業(yè)務(wù)做成成本越來越低、各路資本參與度越來越高的投資產(chǎn)品——這是華夏幸福資本力的真正核心所在。

從既有的業(yè)務(wù)營(yíng)收和利潤(rùn)比重上，重資產(chǎn)業(yè)務(wù)仍然是華夏幸福最重要的版圖，占據(jù)絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位，但毛利率的下降趨勢(shì)很明顯，而輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)反之。因此，華夏幸福單從基本的贏利層面考慮，也會(huì)傾向于向輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)的傾斜程度。

我們甚至可以大膽預(yù)測(cè)，在未來，華夏幸?？赡軙?huì)繼續(xù)降低重資產(chǎn)業(yè)務(wù)的比重，甚至有可能轉(zhuǎn)型向一家以“招商引資+技術(shù)轉(zhuǎn)化+產(chǎn)業(yè)整合+金融業(yè)務(wù)+綜合服務(wù)+資產(chǎn)管理+載體代建”為核心鏈條的輕資產(chǎn)公司。

2、張江高科：科技投行的野望

張江高科可以說是業(yè)內(nèi)實(shí)實(shí)在在要做“園區(qū)+ 投資”的少數(shù)幾家企業(yè)之一，并無愧于中國(guó)產(chǎn)業(yè)園區(qū)領(lǐng)域“房東+股東”模式的旗幟標(biāo)桿，開辟了一條“從賺土地的錢到賺產(chǎn)業(yè)的錢”的康莊正道，張江科學(xué)城的建設(shè)和科創(chuàng)板的參與機(jī)會(huì)是下一步的兩大重要看點(diǎn)。

張江高科自我定義的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向?yàn)榭萍纪缎?，要著力打造全產(chǎn)品線科技地產(chǎn)商、全創(chuàng)新鏈產(chǎn)業(yè)投資商和全生命周期創(chuàng)新服務(wù)商戰(zhàn)略（即三商戰(zhàn)略）。

創(chuàng)新，都是被逼出來的。置之死地，而后生。

張江高科做產(chǎn)業(yè)投資，一定程度上是客觀條件逼迫與主動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相結(jié)合的產(chǎn)物。早年的張江高科也與多數(shù)同行一樣，主要利潤(rùn)來源于區(qū)域開發(fā)和物業(yè)開發(fā)，賺硬件的錢。但是隨著張江區(qū)域的不斷開發(fā)，留給張江高科進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)的空間越來越少，上海對(duì)于產(chǎn)業(yè)園區(qū)各類擦邊球式的分割銷售政策也日趨嚴(yán)格。對(duì)于那些還能依靠一二級(jí)開發(fā)和房地產(chǎn)開發(fā)反哺產(chǎn)業(yè)園區(qū)的企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)投資只是一個(gè)管理層考慮的方向問題，對(duì)張江高科來說，產(chǎn)業(yè)投資的成敗決定的是企業(yè)的生存問題。

張江高科三商聯(lián)動(dòng)模式所取得的成功有目共睹，完備的孵化體系，產(chǎn)業(yè)培育與產(chǎn)業(yè)鏈招商打造的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，行業(yè)中唯一做到產(chǎn)業(yè)投資收入超過科技地產(chǎn)收入的成績(jī)，都使很多同行對(duì)學(xué)習(xí)張江模式充滿熱情。

3、招商蛇口：港-產(chǎn)-城模式邏輯與疑點(diǎn)

頂著“園區(qū)鼻祖”的金字招牌，曾是蕓蕓房企中最有轉(zhuǎn)型成功賣相的一個(gè)，遺憾的是，手握一把好牌，卻并未及時(shí)在野蠻人入侵的轉(zhuǎn)型窗口期將園區(qū)業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，反而“自毀長(zhǎng)城”。2018年，大部分園區(qū)業(yè)務(wù)仍處于“拓展、跟進(jìn)、前期研究、推動(dòng)落地”階段，未來前景仍有極大不確定性。

紙面上看，招商蛇口有三大積累，即原招商地產(chǎn)積累的房地產(chǎn)開發(fā)全鏈條業(yè)務(wù)能力、蛇口工業(yè)區(qū)積累的園區(qū)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)、招商局集團(tuán)的同體系龐大產(chǎn)業(yè)集群協(xié)同效應(yīng)。招商蛇口“港產(chǎn)城”模式的好處在于，能將自身已有的業(yè)務(wù)線和資源整合為一個(gè)邏輯上貫通的整體，并且兼顧長(zhǎng)中短期不同的利益訴求。

招商蛇口根據(jù)社區(qū)、園區(qū)和郵輪業(yè)務(wù)的協(xié)同特點(diǎn)，將其提煉為一套“前港-中區(qū)-后城”的空間發(fā)展模式。具體來說就是，港口先行，產(chǎn)業(yè)園區(qū)跟進(jìn)，配套城市新區(qū)開發(fā)，從而實(shí)現(xiàn)成片區(qū)域整體聯(lián)動(dòng)發(fā)展。借助通過港、產(chǎn)、城聯(lián)動(dòng)，構(gòu)建由政府推動(dòng)、企業(yè)主導(dǎo)、匯集各類資源、多方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)協(xié)同的強(qiáng)勢(shì)平臺(tái)。

這一模式在理論上實(shí)現(xiàn)了港、產(chǎn)、城聯(lián)動(dòng)，將政府、企業(yè)和各類資源協(xié)同起來，其內(nèi)涵是產(chǎn)業(yè)的流動(dòng)和升級(jí)，從而把城市盤活。但實(shí)際效果究竟如何，還存在巨大的疑點(diǎn)，甚至可以說，遭遇了巨大的現(xiàn)實(shí)障礙。

“招商蛇口”這個(gè)品牌，“001979”這個(gè)代碼，總能夠喚起人們對(duì)于前輩們篳路藍(lán)縷的改革精神的深深懷念，其中凝結(jié)的那種創(chuàng)新、改革、突破、進(jìn)取的理想與榮光自不待言，我們只希望招商蛇口能夠?qū)Φ闷鹱陨硭休d的使命與期望，更加踏踏實(shí)實(shí)落地實(shí)踐園區(qū)之路，方能不負(fù)如來不負(fù)卿。

4、臨港集團(tuán)：園區(qū)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)“五張名片”

特斯拉落戶、澤布魯日港開埠、上海國(guó)企境外債破冰，上海臨港集團(tuán)在2018年收獲頗豐。它是把政府功能性任務(wù)專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、商業(yè)化，“專業(yè)成就產(chǎn)業(yè)、政企良性互動(dòng)”的政府園區(qū)平臺(tái)典范，在“標(biāo)準(zhǔn)化、市場(chǎng)化、品牌化、國(guó)際化”方面做得清晰堅(jiān)決而出色，園區(qū)行業(yè)“GP式活法”和“平臺(tái)式玩法”代表。

這是一個(gè)典型的兼具競(jìng)爭(zhēng)性和功能性兩個(gè)國(guó)企屬性的政府園區(qū)平臺(tái)角色，但是與很多定位很高，空喊口號(hào)，卻苦于內(nèi)外部、主客觀掣肘因素?zé)o法實(shí)施的園區(qū)平臺(tái)不同，上海臨港集團(tuán)是一個(gè)具有很強(qiáng)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)屬性的高度市場(chǎng)化作風(fēng)的企業(yè)，能夠在這個(gè)既有的戰(zhàn)略定位之下非常堅(jiān)決地落地和施行。

從實(shí)地調(diào)研中也能夠感受到，臨港集團(tuán)是一家難得的頭腦清晰，從頂層設(shè)計(jì)到落地細(xì)節(jié)上都很明白自己在做什么的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)國(guó)企。

上海臨港集團(tuán)手中的五張產(chǎn)品名片，全面涵蓋了一級(jí)、二級(jí)、輸出管理、輕資產(chǎn)改造（包租）、海外孵化這兩重三輕的五張牌，形成了一個(gè)剛?cè)岵ⅰ⑤p重并行的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品矩陣，要柔有柔，要?jiǎng)傆袆偅ＷC其面對(duì)不同的交易對(duì)手，能夠有不同的特色打法。這幾乎可以讓臨港集團(tuán)滲透到產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的每一個(gè)層面，足以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)千變?nèi)f化的需求。

在這個(gè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力上，不只是上海，即便在全國(guó)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)行業(yè)也難有出其右者。它唯一的天敵，只可能來自上面和內(nèi)部。

5、億達(dá)中國(guó)：輕重并舉的太極圓轉(zhuǎn)

億達(dá)是一個(gè)典型的從產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)向園區(qū)綜合運(yùn)營(yíng)服務(wù)商的范本，即從重資產(chǎn)為核心轉(zhuǎn)向輕重并舉的路徑，衡量這一點(diǎn)的關(guān)鍵就是看輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)是否有獨(dú)立存在的價(jià)值，和單獨(dú)盈利的能力。

億達(dá)的輕重并舉，主要就是從產(chǎn)業(yè)策劃、園區(qū)規(guī)劃、樓宇建設(shè)、招商運(yùn)營(yíng)到增值服務(wù)，能夠提供這一攬子的全產(chǎn)業(yè)鏈解決方案。從業(yè)務(wù)板塊上來看，億達(dá)希望通過綜合開發(fā)、園區(qū)運(yùn)營(yíng)管理、園區(qū)管理咨詢服務(wù)等模式來實(shí)現(xiàn)整個(gè)億達(dá)的品牌化、規(guī)模化發(fā)展。這種園區(qū)產(chǎn)業(yè)全鏈條解決方案，本身也未必需要依附于重資產(chǎn)的載體當(dāng)中，這使得億達(dá)能夠突破原有的傳統(tǒng)開發(fā)商角色，轉(zhuǎn)型進(jìn)入園區(qū)綜合運(yùn)營(yíng)服務(wù)商的角色當(dāng)中。

理論上講，億達(dá)發(fā)力輕資產(chǎn)，有三重好處，一是通過對(duì)更多項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)提升團(tuán)隊(duì)實(shí)戰(zhàn)能力；二是面對(duì)不熟悉的新城市，以輕資產(chǎn)切入可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；三是輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)積累的資源、客戶和經(jīng)驗(yàn)?zāi)転楹罄m(xù)重資產(chǎn)業(yè)務(wù)介入提供機(jī)會(huì)。

但從實(shí)際效果來看，億達(dá)并沒有兌現(xiàn)其紙面和理論上的優(yōu)勢(shì)，而且形勢(shì)相當(dāng)?shù)牟粯酚^：孫蔭環(huán)離開之后，中民投意興闌珊，“群龍無首”的億達(dá)中國(guó)也陷入了巨大危機(jī)，輕資產(chǎn)像一個(gè)看上去很美的泡沫，經(jīng)不起推敲和觸碰，已經(jīng)引起很多地方政府的不滿和非議；重資產(chǎn)項(xiàng)目盈利和輸血欠奉，不少項(xiàng)目都在尋找接盤俠，這一年年關(guān)，對(duì)億達(dá)而言將異常艱難。

6、東湖高新：園區(qū)營(yíng)運(yùn)閉環(huán)構(gòu)建

在中國(guó)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)圈，東湖高新絕對(duì)是一塊叫得響的金字招牌。由盛而衰，知恥后勇，東湖高新也是極具行業(yè)和時(shí)代變遷代表性的。

近年來，在經(jīng)歷了大股東變更、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)理念創(chuàng)新等一系列調(diào)整后，這家老牌國(guó)企在“80后”董事長(zhǎng)楊濤的帶領(lǐng)下，正掀起一場(chǎng)打造產(chǎn)業(yè)研究、產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入、產(chǎn)業(yè)服務(wù)、產(chǎn)業(yè)投資這一新型園區(qū)內(nèi)生閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)與發(fā)展體系創(chuàng)新“青春風(fēng)暴”，整個(gè)企業(yè)管理層的創(chuàng)新精神與勇氣擔(dān)當(dāng)在這場(chǎng)變革中至為關(guān)鍵。

目前，東湖高新堅(jiān)決喊出“二次創(chuàng)業(yè)”口號(hào)，要轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，探索新的商業(yè)模式，通過資源整合，提升產(chǎn)業(yè)園區(qū)的運(yùn)營(yíng)招商能力、產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營(yíng)服務(wù)及孵化功能，完成由“園區(qū)開發(fā)商”向“園區(qū)運(yùn)營(yíng)商”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時(shí)也是國(guó)有園區(qū)平臺(tái)中少數(shù)幾個(gè)敢于嘗試純市場(chǎng)化異地復(fù)制的企業(yè)。

目前，東湖高新的模式創(chuàng)新主要包含三個(gè)方面，即從產(chǎn)業(yè)研究、園區(qū)運(yùn)營(yíng)與孵化投資等維度深入產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，從中尋求新的盈利路徑，這里面有很多對(duì)標(biāo)在轉(zhuǎn)型之路上領(lǐng)跑的張江高科的成分。

但同時(shí)，與民營(yíng)同行們相比，其創(chuàng)新依然受到一定程度的制度與體制牽絆，如同“戴著鐐銬跳舞”。在產(chǎn)業(yè)投資中，“國(guó)有資產(chǎn)流失”的大帽子時(shí)刻懸在頭頂，也使東湖高新錯(cuò)失一些投資機(jī)會(huì)；在異地拓展中，無論是重資產(chǎn)開發(fā)還是輕資產(chǎn)試水，一些政府與政策層面的障礙與瓶頸也是如影隨形，距離摸索出異地復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)仍相距甚遠(yuǎn)。

7、宏泰發(fā)展：產(chǎn)業(yè)市鎮(zhèn)“供給側(cè)改革”

作為國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的以純民營(yíng)身份主導(dǎo)片區(qū)綜合開發(fā)的典范，宏泰發(fā)展商業(yè)模型邏輯性很強(qiáng)，在強(qiáng)閉環(huán)方面做得非常進(jìn)取，在產(chǎn)業(yè)積淀與盈利模式設(shè)計(jì)上也有頗多可圈可點(diǎn)之處，擴(kuò)張不貪大、不求快，“基點(diǎn)、亮點(diǎn)、爆點(diǎn)”拿捏有度。

在產(chǎn)業(yè)市鎮(zhèn)概念之下，宏泰發(fā)展的模式非常獨(dú)特：本質(zhì)上是一種以土地收入支付產(chǎn)業(yè)構(gòu)建費(fèi)用的輕資產(chǎn)模式——將產(chǎn)業(yè)整合和新城建設(shè)有機(jī)地結(jié)合在一起，以產(chǎn)業(yè)園區(qū)發(fā)展為基礎(chǔ)，構(gòu)建一整條或多條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，以大體量的園區(qū)投資與開發(fā)建設(shè)為支撐，構(gòu)建一套標(biāo)準(zhǔn)的可復(fù)制的模式，在平臺(tái)之上整合多種資源，在新型城鎮(zhèn)化建設(shè)時(shí)期探索一條獨(dú)特的內(nèi)涵發(fā)展之路。

宏泰模式與華夏模式被并稱為“廊坊模式”，也就是在早期弱勢(shì)政府談判中獲得長(zhǎng)期委托運(yùn)營(yíng)合同，代行相當(dāng)一部分的政府職能，注重于產(chǎn)城一體，并從整個(gè)鏈條各個(gè)環(huán)節(jié)中獲得贏利點(diǎn)，無論是一級(jí)開發(fā)、土地收入、二級(jí)開發(fā)收入以及后期的持續(xù)性增值收入等。

目前，宏泰發(fā)展正試圖以“輕重平衡、創(chuàng)新引領(lǐng)、資本催化、服務(wù)致勝、全球配置”的穩(wěn)健務(wù)實(shí)之道取勝，在全球產(chǎn)業(yè)資源整合與區(qū)域精細(xì)化深耕方面平衡前行，我們認(rèn)為，其價(jià)值潛力被整個(gè)行業(yè)和資本市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低估，期待未來有更多的戰(zhàn)略延伸和業(yè)務(wù)面的擴(kuò)大協(xié)同。

8、萬(wàn)科：城市配套服務(wù)商“失控”探索

過去這一年，萬(wàn)科并不好過，在“活下去”和“五個(gè)不做”的大背景下，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)平臺(tái)萬(wàn)科產(chǎn)城無論在項(xiàng)目布局還是人事方面都在進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化和縮編，未來的形勢(shì)也并不太妙。

從萬(wàn)科現(xiàn)在的頂層戰(zhàn)略來看，郁亮2014年開始強(qiáng)調(diào)萬(wàn)科要做“城市配套服務(wù)商”，在這個(gè)大框架下集中做三件事情：住宅、消費(fèi)類體驗(yàn)地產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)。這就意味著，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)這一類創(chuàng)新業(yè)務(wù)是為了輔助萬(wàn)科“城市配套服務(wù)商”這一戰(zhàn)略定位而適當(dāng)介入的，萬(wàn)科不會(huì)單純?nèi)メ槍?duì)產(chǎn)業(yè)維度去考慮和操作一個(gè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)，而核心是為城市做配套。

目前，萬(wàn)科產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)既有輕資產(chǎn)的部分，也有重資產(chǎn)的部分。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)應(yīng)該歸屬于集團(tuán)輕重兼具的“產(chǎn)辦體系”，而物流地產(chǎn)（以萬(wàn)緯物流和普洛斯的戰(zhàn)略性投資為代表）則歸屬于集團(tuán)重資產(chǎn)的開發(fā)部分以及投資部分。從業(yè)態(tài)上來看也比較多元，包括孵化器、眾創(chuàng)空間、產(chǎn)業(yè)園、文創(chuàng)園、綜合體以及特色小鎮(zhèn)等。

從萬(wàn)科的風(fēng)險(xiǎn)控制、盈利要求以及過往稟賦出發(fā)，所謂的“萬(wàn)科產(chǎn)城”，不是按字面上理解的“產(chǎn)業(yè)新城”，更不太會(huì)冒險(xiǎn)去嘗試過于郊區(qū)的大型產(chǎn)業(yè)園或者一二級(jí)聯(lián)動(dòng)的區(qū)域開發(fā)，而是集中做城市產(chǎn)業(yè)方向，這樣可以更平滑，更能和既有的城市布局、資源順利嫁接。

但從產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的維度來看，萬(wàn)科還在受既往的傳統(tǒng)地產(chǎn)思維路徑的束縛和影響，產(chǎn)業(yè)線和貫穿其中的邏輯，與以往商業(yè)地產(chǎn)并無二致，沒看出太多創(chuàng)新和過人之處。

這種根深蒂固的地產(chǎn)思維，其實(shí)還是在做一門房地產(chǎn)生意，而沒有“跳出三界外”。其思維的邏輯，似乎依然還是“萬(wàn)科需要什么”，而非“產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)行業(yè)和市場(chǎng)需要什么”，這才是轉(zhuǎn)型企業(yè)的致命軟肋所在。

9、浦東軟件園：連接分享，以輕帶重

天生麗質(zhì)、系出名門的浦軟，是最早一批嘗試異地模式輸出的園區(qū)運(yùn)營(yíng)者。2006 年，浦軟曾嘗試過到臨近的昆山進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張，受限于市場(chǎng)、人才要素，并未取得預(yù)期效果，遂淺嘗輒止。沉寂10 年后，2017 年浦軟再次啟動(dòng)擴(kuò)張模式，依然聚焦市場(chǎng)相對(duì)成熟且更加適應(yīng)的上海以及長(zhǎng)三角區(qū)域，不過這次是輕重結(jié)合的綜合性擴(kuò)張。

2007年就完成股份制改造，但整整10 年之后，由于種種掣肘因素，浦東軟件園依然沒有實(shí)現(xiàn)上市的計(jì)劃。

浦軟的模式與張江高科有很大相似之處，都是典型的三商戰(zhàn)略，但由于開啟了對(duì)外擴(kuò)張之路，導(dǎo)致戰(zhàn)略有所區(qū)別，即形成“以輕帶重”的打法，其中最為關(guān)鍵的點(diǎn)在于，如何在輕與重之間的轉(zhuǎn)化與平衡。由輕至重，重點(diǎn)在資源掌控能力，由重至輕，重點(diǎn)是金融架構(gòu)設(shè)計(jì)，異地園區(qū)如何在輕與重之間求得項(xiàng)目控制力、風(fēng)險(xiǎn)分散性和資源要素整合的平衡和統(tǒng)一，是對(duì)浦東軟件園及其團(tuán)隊(duì)一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

10、聯(lián)東集團(tuán)：底線之上的精準(zhǔn)打擊

盡管逐漸將自己定義為“產(chǎn)業(yè)園區(qū)運(yùn)營(yíng)商”，但總體來看，聯(lián)東依然是一個(gè)典型的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，走的是一條低利潤(rùn)、規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化下的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)高周轉(zhuǎn)之路，我們把聯(lián)東稱為是典型的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，就是和住宅商業(yè)一樣，拿地、建設(shè)、銷售或租賃，周而復(fù)始的這樣滾動(dòng)循環(huán)。

聯(lián)東戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)嚴(yán)密咬合，實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)剛需的精準(zhǔn)打擊，從而令聯(lián)東成為目前國(guó)內(nèi)唯一做到全國(guó)范圍內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商，同時(shí)也是犯錯(cuò)誤最多的企業(yè)，在不斷的試錯(cuò)和糾正之中，才能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的可能。而規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化背后的管控體系支撐，這對(duì)于聯(lián)東在全國(guó)28個(gè)城市近150個(gè)園區(qū)這種龐大規(guī)模而言可謂是生死攸關(guān)。

目前，聯(lián)東正在步入企業(yè)歷史上的第四個(gè)發(fā)展階段。在這個(gè)嶄新的發(fā)展階段當(dāng)中，在這個(gè)階段，聯(lián)東內(nèi)部提出了“三贏四有”的口號(hào)。“三贏”就是政府、企業(yè)、客戶三方共贏，只有這樣才算產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的成功，只要有一方輸，那就是一個(gè)全局皆輸?shù)木置妫?/span>“四有”就是“產(chǎn)業(yè)有方向，產(chǎn)品有形象，客戶有質(zhì)量，去化有保障”。在這第四個(gè)階段，聯(lián)東要做的不再是快速的拓展，而是謹(jǐn)慎和理性的發(fā)展，追求穩(wěn)健的發(fā)展速度。

如果打個(gè)比方的話，聯(lián)東堪稱中國(guó)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的“太祖長(zhǎng)拳”，沒有花活，拳拳到肉，以“平衡”和“匹配”的邏輯，以制造業(yè)精益生產(chǎn)的體系煉成二級(jí)園區(qū)的規(guī)?；?。步入第四個(gè)發(fā)展階段的聯(lián)東正在扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)得近乎保守的固有打法，加大了運(yùn)營(yíng)、自持和金融創(chuàng)新的比重。

按照聯(lián)東的規(guī)劃，未來幾年盈利增長(zhǎng)點(diǎn)要落在賺取服務(wù)的增量上，在投資、金融、平臺(tái)類的收益上做文章，現(xiàn)在公司已經(jīng)逐步展開布局并不斷提升，園區(qū)客戶量上去了，就有規(guī)模效應(yīng)，從而就能不斷衍生出新的業(yè)務(wù)空間與增長(zhǎng)能量。

目前，聯(lián)東入園企業(yè)達(dá)到9100家，在未來行業(yè)從剛性化發(fā)展轉(zhuǎn)向柔性化的趨勢(shì)下，這些客戶都是實(shí)實(shí)在在能夠延伸豐富想象空間的資產(chǎn)財(cái)富，但前提是要做好服務(wù)，做好生態(tài)平臺(tái)，要更加了解客戶，從而才能撬動(dòng)更多的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

11、天安數(shù)碼城：南派模式痼疾與蛻變

2015年和2018年的兩度人事劇變，都是掌門人掛印而去，在天安數(shù)碼城傷口上又灑了一把鹽，這家中港股東不再同心同德的混血平臺(tái)看起來頹勢(shì)難以挽回：頂層設(shè)計(jì)的崩潰、模式復(fù)制的失敗、精英骨干的離散、二級(jí)園區(qū)的式微、創(chuàng)新業(yè)務(wù)的迷茫......種種問題，如蛆附骨，深入肌髓，避無可避。

所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。天安數(shù)碼城早期的成功，有賴于中港雙方股東在股權(quán)比例各50%上的妥協(xié)與合作：港資保證了天安數(shù)碼城業(yè)績(jī)可以并表，中資也保證了國(guó)有資產(chǎn)的安全性和話語(yǔ)權(quán)，在早期的確起到了很正面的促進(jìn)作用，一方面有了國(guó)資光環(huán)的背書，另一方面發(fā)揮了港資市場(chǎng)化管理靈活先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，二者能夠勠力同心，為天安數(shù)碼城的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

然而，正是這種勢(shì)均力敵，讓天安數(shù)碼城始終沒有能夠?qū)PO提上日程，缺一條腿走路的天安數(shù)碼城在資金上的問題始終沒有得到很好的解決。而且隨著時(shí)間的推移，兩個(gè)股東之間的博弈逐漸變成了一種拉鋸和扯皮，港資逐漸走下坡路的沒落和保守，以及國(guó)有企業(yè)固有的一些缺陷，全都在天安數(shù)碼城被放大，從而埋下了一顆風(fēng)險(xiǎn)巨大的隱雷。終于在后來釀成了一種股權(quán)之爭(zhēng)的巨大動(dòng)蕩，讓天安數(shù)碼城大傷元?dú)?，甚至有退出產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)一些梯隊(duì)的危險(xiǎn)。

在新階段，天安數(shù)碼城對(duì)自己的模式定位是“創(chuàng)新企業(yè)生態(tài)圈運(yùn)營(yíng)商”，業(yè)務(wù)架構(gòu)形成“一體兩翼”，即以各類創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)物理空間為基本載體，以智慧園區(qū)服務(wù)運(yùn)營(yíng)和多元化多層次的金控平臺(tái)為兩個(gè)重要輔助，為產(chǎn)業(yè)和企業(yè)打造一個(gè)全生命周期的孵化平臺(tái)。

通過這種轉(zhuǎn)型，天安想真正實(shí)現(xiàn)其一直強(qiáng)調(diào)的“土地、金融、產(chǎn)業(yè)三大資本有效整合基礎(chǔ)上的持續(xù)盈利模式”，但就目前我們的觀察和調(diào)研來看，這些創(chuàng)新方向“只得其形，未得其神”，有些更是流于表面，很難深入和持續(xù)下去，據(jù)了解也很少得到股東層面的支持，其真實(shí)效果依然有待觀察。

更危險(xiǎn)的是，隨著職能部門更加官僚化，“夾心層”現(xiàn)象進(jìn)一步強(qiáng)化，并嚴(yán)重影響天安數(shù)碼城的進(jìn)一步發(fā)展。特別是從基層成長(zhǎng)起來的中層流失比較嚴(yán)重，這是很遺憾的地方，這些人才是一個(gè)老牌產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)公司絕對(duì)的核心人士，他們?nèi)诵乃紕?dòng)，乃至最終離開，會(huì)大大傷到天安數(shù)碼城的元?dú)狻?/span>

12、炎黃集團(tuán)：園區(qū)VC玩轉(zhuǎn)三線城市

從金融投資行業(yè)“半路出家”的區(qū)域型產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商，早期既無資源積累，也無資金優(yōu)勢(shì)，進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)但是拿地門檻更高、地價(jià)更貴的一線城市幾無可能，而三線城市雖然土地便宜、從地方政府手中拿地也容易，但是產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)弱、物業(yè)銷售困難，現(xiàn)金流又難以算清賬。

面對(duì)這樣的現(xiàn)狀，炎黃集團(tuán)在武漢大本營(yíng)之外，將異地拓展的目標(biāo)依然放在廣大三線城市。做出這樣的決定有其自己的思考，三線城市雖然沒有一線城市的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)招商相對(duì)困難，但是相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也少，且一線城市只有4 個(gè)，三線城市卻有上百個(gè)，三線城市往往也能找到一兩個(gè)特色主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，如果能摸索出一套適應(yīng)三線城市園區(qū)開發(fā)的財(cái)務(wù)模型，這種模式在未來的可復(fù)制性使其想象空間可以無限放大。

炎黃集團(tuán)三線城市園區(qū)模式的核心思想，首先要解決的是生存下去的問題，慢慢過渡到創(chuàng)新升級(jí)——把原來以銷售為主的盈利模式進(jìn)行修正，變?yōu)橐袁F(xiàn)金平衡、資金平衡、收益平衡為主，通過招商和運(yùn)營(yíng)服務(wù)的收入保證12%的年化收益率，并通過產(chǎn)業(yè)投資回報(bào)和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)升值的回報(bào)來平抑產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)長(zhǎng)周期、慢回收的不確定性風(fēng)險(xiǎn)，形成鐵三角式的穩(wěn)定盈利結(jié)構(gòu)。

在平衡賬目過程中，嘗試對(duì)相關(guān)要素進(jìn)行總結(jié)，用以尋找可復(fù)制的商業(yè)模式。這種做法對(duì)很多立足非一線城市市場(chǎng)的民營(yíng)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)企業(yè)有借鑒意義。尋找到自身原有基因中價(jià)值點(diǎn)所在，再通過將自身與政府、央企等合作方進(jìn)行利益對(duì)接，最終找到適合自身發(fā)展的商業(yè)模型和財(cái)務(wù)模型。

13、星洲股份：“園區(qū)+能源”雙輪驅(qū)動(dòng)

無錫新加坡工業(yè)園開發(fā)主體無錫星洲股份的股權(quán)結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了新方主導(dǎo)到中方主導(dǎo)的本土化過程，在這個(gè)過程中，園區(qū)從一開始依賴新方對(duì)國(guó)際產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的熟悉和渠道資源進(jìn)行招商，到中方結(jié)合本土化優(yōu)勢(shì)制定相應(yīng)的發(fā)展策略，園區(qū)也在兩輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)的考驗(yàn)中形成了一套國(guó)際化接軌、市場(chǎng)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、集群化培育、高強(qiáng)度投入、一站式服務(wù)、高效益產(chǎn)出的發(fā)展模式。2017年，僅僅3.5平方公里的園區(qū)面積上，實(shí)現(xiàn)規(guī)模以上工業(yè)總產(chǎn)值突破600億元，利稅超過60億元，是行業(yè)內(nèi)當(dāng)之無愧的小而美“畝產(chǎn)英雄”。

在進(jìn)行園區(qū)盈利模式架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，因?yàn)閲?guó)有資本控股身份，決定了園區(qū)以投資拉動(dòng)建設(shè)之后，最為傳統(tǒng)的房屋租金、運(yùn)營(yíng)服務(wù)費(fèi)用成為園區(qū)平臺(tái)公司的主要收入，不過中新合作的身份，又使其在商業(yè)模式層面能夠進(jìn)行適度創(chuàng)新，這種背景下”園區(qū)+能源”運(yùn)營(yíng)模式逐步成型。園區(qū)和能源這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，二者面對(duì)的是同一個(gè)客戶，不同的服務(wù)，本身就具有協(xié)同效應(yīng)，園區(qū)運(yùn)營(yíng)方打算不斷加強(qiáng)這種組合優(yōu)勢(shì)，最終成為將來跨區(qū)域擴(kuò)張時(shí)的一個(gè)利器。

在收入結(jié)構(gòu)上，與大多數(shù)園區(qū)一樣，工業(yè)廠房的租賃收入占最大頭，然后是物業(yè)管理收入的零星補(bǔ)充。目前，星洲股份旗下?lián)碛薪?jīng)營(yíng)性物業(yè)70萬(wàn)平方米，其中包括40萬(wàn)平方米的定制廠房，園區(qū)經(jīng)常性業(yè)務(wù)收入在2.33億元左右，物業(yè)綜合出租率保持在90%~96% 之間。租賃收入、管理收入和電力服務(wù)收入這三項(xiàng)盡管都不可能快速增長(zhǎng)，但卻能細(xì)水長(zhǎng)流地貢獻(xiàn)穩(wěn)定的現(xiàn)金流與業(yè)績(jī)。

14、中集產(chǎn)城：實(shí)業(yè)巨頭“產(chǎn)商住”陷阱

理論上來說，“中集牌產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)”的思路很清晰——發(fā)揮集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)和金融優(yōu)勢(shì)，利用儲(chǔ)備的土地資源，以產(chǎn)業(yè)化理念發(fā)展產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，形成產(chǎn)業(yè)資本、金融資本、土地資本完全融合的整體優(yōu)勢(shì)，集中全力猛攻產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，在全國(guó)范圍樹立起“中集產(chǎn)城”這塊牌子。

系出名門，其本身業(yè)務(wù)想象空間很大，資源潛力、協(xié)同能力和爆發(fā)能力都比較強(qiáng)，有可能在未來對(duì)既有的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)格局造成一定沖擊。但同時(shí)，中集產(chǎn)城作為一個(gè)新整合的業(yè)務(wù)板塊，其產(chǎn)業(yè)邏輯、集團(tuán)地位、獨(dú)立性、自我定位還在有所搖擺，我們?cè)?jīng)寄希望與其將既有的思路和資源固定下來，并且在東莞中集智谷這個(gè)項(xiàng)目之外，能夠出現(xiàn)更多的園區(qū)，提高業(yè)務(wù)說服力。

不幸的是，碧桂園的入股有名無實(shí)，實(shí)業(yè)和土儲(chǔ)的紙面優(yōu)勢(shì)很難轉(zhuǎn)化成實(shí)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力，看上去仍是一個(gè)三心二意的門外漢，已經(jīng)錯(cuò)過“倒手、換倉(cāng)、升維”的絕佳窗口。在這個(gè)人指揮槍的行業(yè)，想做和不想做，真做和假做，差別非常明顯，頂層導(dǎo)向?qū)Q定最終結(jié)果，概莫能外。

對(duì)中集產(chǎn)城來說，中集集團(tuán)的天量存量土地，既是機(jī)遇，也是一個(gè)甜蜜的陷阱。如何避免陷入低價(jià)大肆圈地的常見邏輯，擺脫用地產(chǎn)的思維做園區(qū)，保持產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)初心，需要時(shí)間給出答案。因?yàn)榧词雇粋€(gè)集團(tuán)下的不同業(yè)務(wù)板塊，各自都有盈利任務(wù)，只要利益點(diǎn)不一致，要做到真正的產(chǎn)業(yè)協(xié)同并不容易。中集產(chǎn)城近兩年在存量土地整合方面，進(jìn)程并沒有想象中那么順利。

從中集產(chǎn)城這幾年來有限而平庸的進(jìn)展來看，這家企業(yè)距離入門仍有很大差距，我們對(duì)其未來保持非常謹(jǐn)慎的保留態(tài)度。

15、北科建：危險(xiǎn)的“中關(guān)村沒落貴族”

雖然北科建旗幟鮮明地打出了“科技地產(chǎn)”這個(gè)招牌，但無論是北科建高層的表述中，還是這些項(xiàng)目本身的內(nèi)容中，“科技”這個(gè)概念都顯得似是而非，面目模糊——其究竟指的是園區(qū)本身的科技配套，還是園區(qū)入駐企業(yè)的科技性質(zhì)都不得而知。

目前來看，北科建模式仍然是以二級(jí)產(chǎn)業(yè)園區(qū)的項(xiàng)目租售、配套物業(yè)銷售以及部分城市住宅銷售為主要的盈利點(diǎn)，并希望在未來增加在產(chǎn)業(yè)投資、輕資產(chǎn)服務(wù)上的盈利點(diǎn)。就此而言，其相比于其他市場(chǎng)化產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商并無太多優(yōu)勢(shì)之處。

目前在招商領(lǐng)域，北科建的園區(qū)大多都是以被動(dòng)招商為主，很少有合作企業(yè)的轉(zhuǎn)移遷址，北科建也在積極努力，試圖一方面通過引導(dǎo)性優(yōu)惠政策及各產(chǎn)業(yè)園運(yùn)營(yíng)子公司的招商管控來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)聚集，另一方面則在部分產(chǎn)業(yè)園內(nèi)部建有孵化區(qū)域，孵化區(qū)域通過產(chǎn)品調(diào)整、創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)服務(wù)等協(xié)助培育種子企業(yè)。但是，這些孵化和服務(wù)，并不能直接戳中入園企業(yè)的痛點(diǎn)，很多都是可有可無的擺設(shè)，也相對(duì)缺乏獨(dú)立性與持續(xù)性，這讓北科建的產(chǎn)業(yè)園區(qū)整體都缺乏產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，可持續(xù)發(fā)展空間堪憂。

而且總體來看，國(guó)企出身的北科建仍然過于注重重資產(chǎn)，輕資產(chǎn)在人才儲(chǔ)備、激勵(lì)機(jī)制上都很有所欠缺，仍然不能作為主力軍來運(yùn)用，按照中短期來衡量，仍然處于“輕重失衡，體態(tài)過重”的狀態(tài)當(dāng)中。

同時(shí)，北科建宣稱正在嘗試由科技新城向智慧產(chǎn)業(yè)新城的產(chǎn)品升級(jí)，和由科技地產(chǎn)向文旅地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的橫向拓展，這種多元化發(fā)展恰恰反映了北科建在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的力不從心。

2018年，董事長(zhǎng)郭瑩輝的離去加重了“中關(guān)村貴族”沒落的悲劇色彩，這家企業(yè)不可謂不努力，但現(xiàn)實(shí)很骨感，除了既有體制上的先天不足痼疾，也有自己戰(zhàn)略搖擺和經(jīng)營(yíng)不力的問題，更有產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商業(yè)邏輯上的硬傷，掙扎輾轉(zhuǎn)中，未來發(fā)展的潛在風(fēng)險(xiǎn)頗大。

16、中天集團(tuán)：“輕-重-輕”園區(qū)資本閉環(huán)

在2018年新形勢(shì)下，中天集團(tuán)適度降低了項(xiàng)目拓展與規(guī)模擴(kuò)張速度，主動(dòng)加大園區(qū)運(yùn)營(yíng)服務(wù)的“補(bǔ)課”力度，進(jìn)行步幅和呼吸的調(diào)試轉(zhuǎn)換，“慢就是快、少就是多”，這種“時(shí)刻歸零”的謹(jǐn)慎理念，在加杠桿周期或許略顯保守，但是在去杠桿周期，卻是支撐企業(yè)活下去的不二法門。

作為東莞本地土生土長(zhǎng)、根深蒂固的莞商，中天最核心優(yōu)勢(shì)在于本地政商兩界資源，以及對(duì)本土經(jīng)商環(huán)境與做事方式的了解，這個(gè)核心優(yōu)勢(shì)的最佳用武之地就是與城市共成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，想在本地深耕，進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)是利益最大化的必然選擇。

中天目前的多元化業(yè)務(wù)布局基本可以分為三大塊，即科創(chuàng)園區(qū)、文創(chuàng)園區(qū)等為代表的大產(chǎn)業(yè)板塊，基金等金控平臺(tái)為代表的大金融板塊，住宅、酒店等為代表的大地產(chǎn)板塊。中天將三大板塊形象地稱為三條跑道，同時(shí)發(fā)力、互為支撐，三者算的是個(gè)總賬。

在中天的商業(yè)邏輯中，產(chǎn)業(yè)是龍頭，立足東莞、輻射深圳乃至廣東，未來再走向全國(guó)；地產(chǎn)和金融是兩翼支撐，兩者作為產(chǎn)業(yè)的配套，為其提供必要的載體與資金支持。產(chǎn)業(yè)園區(qū)因?yàn)榫哂写龠M(jìn)區(qū)域產(chǎn)業(yè)升級(jí)和城市配套服務(wù)升級(jí)的作用，受地方政府重視程度與地產(chǎn)不可同日而語(yǔ)，既可作為當(dāng)下資源獲取端口，也能為未來業(yè)務(wù)增長(zhǎng)提供長(zhǎng)久支撐。

從中天管理層得到的最新信息是，其正在醞釀新一輪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：由園區(qū)開發(fā)運(yùn)營(yíng)商向平臺(tái)型區(qū)域資源端口轉(zhuǎn)型——中天這樣的本土產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商，繼續(xù)在本地單純進(jìn)行重資產(chǎn)開發(fā)下園區(qū)數(shù)量的增加意義已經(jīng)不大，而將本地資源進(jìn)行重新盤點(diǎn)和梳理后挖掘其價(jià)值的意義更大。

通過自身核心優(yōu)勢(shì)和原有基因打磨出一套輕資產(chǎn)本領(lǐng)，再以輕資產(chǎn)介入滿足不同時(shí)期政府對(duì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的訴求，掌控核心資源之后引入外部產(chǎn)業(yè)與資本方，將園區(qū)項(xiàng)目共同打造成合適的投資品，最終吸引更多金融機(jī)構(gòu)投資完成退出。整套流程一氣呵成，輕重結(jié)合，既對(duì)資源有控制力，又能把握產(chǎn)業(yè)方向滿足政府需求——這其實(shí)正是一直以來倡導(dǎo)的“輕- 重- 輕”的園區(qū)閉環(huán)路徑。

17、中電光谷：國(guó)進(jìn)民退的園區(qū)“辯證法”

在2018年旗幟鮮明地提出了“換道超車，聯(lián)合創(chuàng)新，輕重并行”戰(zhàn)略，是行業(yè)內(nèi)為數(shù)不多能根據(jù)自身情況，將產(chǎn)業(yè)、園區(qū)、政府、企業(yè)、金融等要素的產(chǎn)業(yè)構(gòu)建邏輯梳理清晰的企業(yè)，在投資協(xié)同方面很有套路，央企中國(guó)電子的資源能級(jí)和背書效應(yīng)對(duì)這一年的拓展助力頗巨。

與張江高科的“時(shí)間合伙人”，東湖高新的“全生命周期”服務(wù)平臺(tái)類似，中電光谷在進(jìn)行自我定位時(shí)提出“企業(yè)命運(yùn)共同體”概念。這種定位可以解讀為通過為入園企業(yè)提供系統(tǒng)定制化服務(wù)和多樣化融資手段，將線上線下的虛擬現(xiàn)實(shí)結(jié)合，構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下產(chǎn)城一體的生態(tài)體系。從打造園區(qū)的產(chǎn)品化策略，向打造生態(tài)體系的平臺(tái)化策略轉(zhuǎn)型。

引入中國(guó)電子成為大股東，獲得了很強(qiáng)的央企背書和資源撬動(dòng)效應(yīng)——一不僅能夠用更短的時(shí)間去獲得更多的資源，特別是產(chǎn)業(yè)和服務(wù)資源；還能夠拓寬盈利渠道，不過多依賴不動(dòng)產(chǎn)銷售和租賃收入，而是充分發(fā)揮不動(dòng)產(chǎn)的平臺(tái)和載體作用，挖掘出新的可持續(xù)價(jià)值。

而在異地?cái)U(kuò)張方面，中電光谷設(shè)計(jì)的也是一套“輕資產(chǎn)切入，重資產(chǎn)跟進(jìn)”的異地?cái)U(kuò)張策略——每到一個(gè)城市，先以顧問身份介入，用多年積累的專業(yè)能力幫助當(dāng)?shù)卣M(jìn)行產(chǎn)業(yè)定位和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)空間布局。

發(fā)展一個(gè)區(qū)域不是通過招商進(jìn)行單純的產(chǎn)業(yè)搬家，不是簡(jiǎn)單的發(fā)展新產(chǎn)能，而是以培育為基礎(chǔ)，通過對(duì)當(dāng)?shù)匾延匈Y源的整合，引入一些能對(duì)當(dāng)?shù)赜袔?dòng)作用的產(chǎn)業(yè)要素，將內(nèi)部資源和外部資源進(jìn)行有效嫁接。具體操作方式上又因不同城市和不同項(xiàng)目而有所不同。一方面把政府的優(yōu)惠政策和企業(yè)對(duì)接，另一方面也更重要的是幫助企業(yè)更深層次地構(gòu)建發(fā)展戰(zhàn)略體系，幫助企業(yè)梳理好產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，將企業(yè)價(jià)值做大。

在中國(guó)電子光環(huán)加持下，這套異地?cái)U(kuò)張和輕重資產(chǎn)平衡發(fā)展路徑，理論上也是走得通的。

18、中業(yè)慧谷：長(zhǎng)袖善舞的柔性運(yùn)營(yíng)者

中業(yè)慧谷進(jìn)軍的昆山、淮安、鎮(zhèn)江、徐州、泰州等地，都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商眼中并不適宜進(jìn)行產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)的城市。這些城市從人口承載量、產(chǎn)業(yè)聚集度、市場(chǎng)開放度方面都與一二線城市差距巨大，不過中業(yè)慧谷從中找到了自己的“藍(lán)?！?，那就是因地制宜的專注產(chǎn)業(yè)培育，滿足地方政府產(chǎn)業(yè)發(fā)展訴求，通過與政府平臺(tái)公司股權(quán)合作、PPP 模式等方式，與地方政府進(jìn)行關(guān)系綁定，開發(fā)不同層次、不同業(yè)態(tài)的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，做本地園區(qū)的風(fēng)向標(biāo)，最大限度獲得地方政府支持。

作為南京起家的本土地產(chǎn)企業(yè)，中業(yè)慧谷在江蘇省內(nèi)積累了豐富的政商資源。相比于外來企業(yè)，這類區(qū)域深耕型產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商在進(jìn)行本地資源導(dǎo)入和整合過程中往往更加得心應(yīng)手，也更加適應(yīng)本地的市場(chǎng)環(huán)境與經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，其柔性發(fā)展的特征也體現(xiàn)得格外明顯——長(zhǎng)袖善舞，十分善于利用自身本土化企業(yè)優(yōu)勢(shì)，整合外來企業(yè)與資本與江蘇本土政府資源，共同打造區(qū)域開發(fā)與園區(qū)開發(fā)產(chǎn)品。

可以說，中業(yè)慧谷是行業(yè)內(nèi)無招勝有招的園區(qū)“柔性太極”高手，應(yīng)對(duì)高度不確定的行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，它為自身打造的路線是以資源、經(jīng)驗(yàn)、平臺(tái)效應(yīng)進(jìn)行“輕重平衡”操盤，在行業(yè)、產(chǎn)業(yè)和國(guó)際資源整合方面長(zhǎng)袖善舞，安全性與創(chuàng)新性兼顧的樣本。

對(duì)于這樣一家在本土區(qū)域深耕多年的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)企業(yè)來說，挑戰(zhàn)往往來自于兩方面，一是面臨繼續(xù)本地深耕還是向全國(guó)規(guī)?；瘮U(kuò)張的抉擇，二是多年積累的本地資源如何與既有商業(yè)模式革新的結(jié)合，以及創(chuàng)新業(yè)務(wù)方面格局視野與人才團(tuán)隊(duì)的匱乏。

19、華南城：轉(zhuǎn)型O2O產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈

從本質(zhì)上說，典型的華南城并不僅僅是一個(gè)規(guī)模更大的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，而是在竣工后將為制造商、貿(mào)易公司、經(jīng)銷商、零售商和買家提供一個(gè)可以購(gòu)買材料、銷售產(chǎn)品、分銷貨物和推廣品牌的大規(guī)模綜合平臺(tái)，融合創(chuàng)造出大量商業(yè)機(jī)會(huì)。

也就說，華南城本意其實(shí)并不想做一個(gè)簡(jiǎn)單制造商鋪的房地產(chǎn)開發(fā)商，而是一個(gè)綜合商貿(mào)生態(tài)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)者。它通過商鋪、零售、金融、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、電商等線上線下不斷融合互動(dòng)的各類工具，構(gòu)建了輕重平衡、閉合循環(huán)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，給入駐的中小商戶開展自己的生意提供了一個(gè)線上線下全方位的服務(wù)平臺(tái)。同時(shí)，不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，進(jìn)行多元化的業(yè)務(wù)拓展，包括奧特萊斯運(yùn)營(yíng)、電子商貿(mào)、貿(mào)易博覽會(huì)、展覽會(huì)以及文化旅游業(yè)務(wù)等等。這些業(yè)務(wù)配合商貿(mào)物流城這一核心進(jìn)行輻射、延展、豐富，如同一個(gè)自循環(huán)體系一般不斷衍生出更多的業(yè)務(wù)與利潤(rùn)空間。

但問題也同樣非常突出，那就是隨著經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的開啟，華南城原本“簡(jiǎn)單粗暴”的商業(yè)模式也開始遇到挑戰(zhàn)，根深蒂固的痼疾也隨之顯露無疑，而轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新還不能跟上風(fēng)險(xiǎn)敞口擴(kuò)大的速度。

華南城本身的商業(yè)模式依然還是太過于依靠地產(chǎn)，“華南八城”的商業(yè)模式與國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的大型市場(chǎng)本沒有太多本質(zhì)上的區(qū)別，經(jīng)營(yíng)逐漸慘淡，其商業(yè)價(jià)值從長(zhǎng)期來看具有很大的不確定性。尤其從價(jià)值鏈來看，華南城的出現(xiàn)并沒有改變其所在城市原有的價(jià)值鏈的價(jià)值，相反，華南城的入駐使這些城市的原有商業(yè)格局被強(qiáng)力沖擊，造成商業(yè)項(xiàng)目的重復(fù)建設(shè)和超飽和建設(shè)，不但未帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈的升級(jí)、改造，反而引起了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的飄搖和動(dòng)蕩，其不利影響仍在持續(xù)發(fā)酵當(dāng)中。

華南城正在不斷加大輕資產(chǎn)、電商、生態(tài)圈方面的建設(shè)是事實(shí)，但無法掩蓋線下的不斷蕭條。商貿(mào)物流地產(chǎn)企業(yè)和入駐商戶的關(guān)系常常是鐵打的營(yíng)盤流水的兵，如何更有效的轉(zhuǎn)型，以留住這些“兵”——客戶資源，讓其不斷繁榮，并從中賺取更長(zhǎng)期的收益，是以華南城為首的眾多商貿(mào)物流開發(fā)商共同思考的問題。

目前來看，仿效華南城模式起家的卓爾集團(tuán)已經(jīng)率先轉(zhuǎn)型，而另外兩個(gè)跟隨者毅德控股和五洲國(guó)際則茫然無措、岌岌可危，在重資產(chǎn)、高杠桿慣性下豪賭的華南城自身能否安然走出一條新路，值得觀察和期待。

20、坤鼎集團(tuán)：懸疑重重的定制生意

坤鼎不是那種傳統(tǒng)意義上的園區(qū)開發(fā)商，而更像一個(gè)提供“私人訂單服務(wù)”的高端手藝人，其定位于服務(wù)運(yùn)營(yíng)商而非開發(fā)建設(shè)者，核心能力并非重資產(chǎn)，而是基于選址、招商、服務(wù)和平臺(tái)的輕資產(chǎn)能力。這個(gè)業(yè)務(wù)的賺錢能力很強(qiáng)，單個(gè)項(xiàng)目動(dòng)用較少的人力，卻可以獲取過億的利潤(rùn)，這是坤鼎集團(tuán)成立之初的模式。

隨著外資企業(yè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)了解越來越深入，外資企業(yè)入華政策在不斷變化，坤鼎集團(tuán)的業(yè)務(wù)形態(tài)也隨之發(fā)生衍生進(jìn)化。原來坤鼎不僅提供咨詢服務(wù)，還需要代客戶拿地、設(shè)計(jì)、蓋房子，坤鼎集團(tuán)賺錢的部分主要還是定制服務(wù)，而現(xiàn)在的坤鼎已經(jīng)不限于蓋房子這個(gè)過程，業(yè)務(wù)變得更輕，依靠這種輕重并舉的模式，坤鼎可以進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模、更快的占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)，這一點(diǎn)，它與億達(dá)中國(guó)和中電光谷屬于同一種類型的思路。

作為一家剛剛成長(zhǎng)起來的小型公司，坤鼎潛在問題還有很多，比如過度依賴?yán)习遄陨淼娜嗣}，業(yè)務(wù)渠道過于單一，政商關(guān)系不甚清晰，企業(yè)的積淀和團(tuán)隊(duì)不足，資產(chǎn)負(fù)債率過高的財(cái)務(wù)壓力，對(duì)于產(chǎn)業(yè)的把控能力仍不明晰等等，有待進(jìn)一步解決。

特別是，所謂的“500 強(qiáng)私人定制”和“海外招商優(yōu)勢(shì)”，在如今國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)企業(yè)紛紛加大在海外的渠道設(shè)置，資本招商的手段也漸趨純熟的當(dāng)下，坤鼎曾經(jīng)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)越發(fā)不再明顯，登陸新三板的優(yōu)劣之辯，目前來看，依然難以定論。過于單一的業(yè)務(wù)容易令業(yè)績(jī)青黃不接，之前的異地?cái)U(kuò)張均難言成功，其全國(guó)化布局與產(chǎn)業(yè)線延伸尚需進(jìn)一步具有說服力的落實(shí)。