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文/轉(zhuǎn)創(chuàng)國際 品牌事業(yè)部

并購重組是企業(yè)提升競爭力和規(guī)模的重要武器，但企業(yè)卻往往在并購重組中忽略了曾經(jīng)的頭等大事：品牌。這聽起來有些不可思議，但這確實是企業(yè)在并購重組中經(jīng)常犯下的錯誤。

企業(yè)通過并購重組，無論是想獲得技術(shù)上的優(yōu)勢，還是想要擴展產(chǎn)品線或產(chǎn)業(yè)，其最終目標都是要讓客戶或消費者感知到這種優(yōu)勢和變化，并進而選擇企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。也就是說，并購、重組并不只是企業(yè)間的內(nèi)部問題，它涉及到客戶和消費者的利益，因此必須與之在相關(guān)的并購或重組信息上達成良好的溝通，品牌策略制定和執(zhí)行就是企業(yè)與客戶有效溝通的唯一方式。

通常情況下，對于企業(yè)之間的并購重組，其在客戶和消費者層面的反應(yīng)都是比較消極的。對于并購重組，大多數(shù)的客戶和消費者認為這將損害他們的利益，即使并購重組最終將會為他們帶來更為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，但是至少從目前來看，他們面臨著改變習(xí)以為常的消費和購買習(xí)慣的問題。改變總是困難的，更何況企業(yè)的并購重組不僅是企業(yè)自身的改變，更是與客戶和消費者之間合作或購買關(guān)系的改變。

大多數(shù)的企業(yè)都將并購的重點放在企業(yè)自身改變矛盾的調(diào)和上，諸如產(chǎn)品線的改變、組織部門的調(diào)整等等，卻往往忽略了外部與客戶或消費者的溝通，沒有一個完整有效的品牌整合策略來配合企業(yè)并購的實施?？蛻艉拖M者沒能感知或認同并購重組的結(jié)果，從而導(dǎo)致企業(yè)并購后實力和優(yōu)勢的改變無法實現(xiàn)市場意義的轉(zhuǎn)化，這也是為什么許多企業(yè)的并購重組并未能夠達到預(yù)期效果的一個重要原因。

因此，企業(yè)從準備做出并購重組的決定開始，就要將品牌作為一項重要的考慮因素，尤其是并購重組之后的鞏固階段，品牌的“杠桿效應(yīng)”能夠使并購重組發(fā)揮出企業(yè)優(yōu)勢之間的最大協(xié)同作用，反之，這種杠桿作用也可能讓并購的企業(yè)雙方“兩敗俱傷”。

和有形的資產(chǎn)評估相比，品牌評估的對象雖然是無形，但從方法上來說還是有章可循的。一般來說，對被收購品牌的評估要包括品牌現(xiàn)有的管理、銷售、渠道、客戶、市場前景等方面的定性和定量研究，但這只是作為制定相應(yīng)品牌整合策略參考的基礎(chǔ)評估。要實現(xiàn)兩個甚至是多個品牌之間的有效整合，還必須深入到那些涉及到品牌感性層面的因素，而這往往也是決定著品牌整合成敗的關(guān)鍵

以并購重組后的新的結(jié)合體的品牌名稱問題為例，一方面，它很直觀地反映著并購重組后的企業(yè)要向客戶或消費者傳達的變化重點;另一方面，它還關(guān)系到雙方員工對于品牌的認同和歸屬問題。尤其是當(dāng)其中一個品牌名稱必須被舍棄的時候，這就使得新的品牌命名問題變得異常關(guān)鍵和敏感，而從品牌結(jié)構(gòu)的角度來講，命名問題其實就是品牌組合策略的選擇問題，是采用統(tǒng)一品牌還是多品牌策略的問題。

通常情況下，針對企業(yè)并購重組后的品牌組合策略選擇，有以下幾個方面可以作為參考。

首先，雙方品牌資產(chǎn)的對比。如果是收購方的品牌資產(chǎn)優(yōu)于被收購方品牌，則以收購方品牌作為統(tǒng)一品牌，反之則傾向于采用多品牌策略。這一方面能讓雙方品牌保持原有客戶群體的忠誠度，同時也能最大限度地發(fā)揮強勢品牌的作用。

其次，雙方品牌的產(chǎn)品豐富程度對比。如果兩者是幾乎相同的產(chǎn)品線構(gòu)成，那么則傾向于選擇統(tǒng)一品牌，但如果被收購品牌的產(chǎn)品豐富程度較高，且有新的產(chǎn)品集群和類型，則傾向于保留被收購品牌，實施多品牌策略。

第三，雙方品牌的渠道狀況對比。如果被收購品牌的市場份額較低且滲透力弱，顯然采取收購方的統(tǒng)一品牌是比較明智的選擇。反之，收購方則要通過保留被收購品牌以提升市場滲透力和份額，從而增加相應(yīng)的渠道合作伙伴。

第四，收購方的品牌預(yù)算。選擇統(tǒng)一還是多品牌策略還要考慮到收購方是否有足夠的預(yù)算支持多品牌的正常運行，以確保品牌策略的順利實施。

第五，收購方的市場營銷模式。如果收購方采取的是以產(chǎn)品為主的管理模式，則傾向于是統(tǒng)一品牌，而如果是以品牌為中心的管理模式，則更傾向于是采取多品牌策略。

最后還要考慮收購雙方的品牌特質(zhì)。如果被收購方品牌的特質(zhì)能夠較好地與收購方品牌形成融合，則可以選擇統(tǒng)一品牌策略。反之，如果雙方品牌特質(zhì)呈互補或是沖突狀態(tài)，則最好選取多品牌策略。

實際操作中，選取統(tǒng)一還是多品牌策略，可能還和企業(yè)的發(fā)展階段相聯(lián)系而有所變化。以惠普收購康柏為例，一開始，惠普采取的是保留康柏品牌的雙品牌策略，向客戶和消費者傳達了其是個人電腦業(yè)務(wù)和商用電腦業(yè)務(wù)聯(lián)合體的品牌信息。而在這之后則融合為單一的惠普品牌，其品牌代表著個人輸出硬件設(shè)備，而康柏則成為了其在筆記本電腦產(chǎn)品線上的次級品牌。顯然，通過這種創(chuàng)造性的品牌策略，惠普迅速獲得了能夠比肩戴爾的市場份額，而戴爾之前曾是個人輸出硬件設(shè)備領(lǐng)域的市場領(lǐng)導(dǎo)者。

由此可見，一個恰如其分的品牌策略是影響企業(yè)并購重組成敗的關(guān)鍵。其實，企業(yè)的并購重組就好像是一場婚禮，而婚禮之后才是婚姻的真正開始，遺憾的是人們通常都很擅長舉辦一個成功的婚禮，卻往往無法經(jīng)營好婚姻。品牌策略恰恰是針對“婚姻”的，是激發(fā)并購重組的企業(yè)真正產(chǎn)生一加一大于二的協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵。