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      企業(yè)風險只有被科學的預測、常態(tài)化管理和有效的管控，才能給企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經營安全帶來保障。在戰(zhàn)略管理中，“戰(zhàn)略風險”發(fā)生概率很大。

　　“戰(zhàn)略風險”是指企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略方案在客觀上是否“適合”，戰(zhàn)略分析的質量不高、戰(zhàn)略管理職能滯后或不切實際的戰(zhàn)略定位以及戰(zhàn)略目標的確立，都會將企業(yè)引入歧途。戰(zhàn)略風險的大小，往往取決于戰(zhàn)略形成過程以及戰(zhàn)略規(guī)劃質量!現(xiàn)實中，遺憾的是許多大型企業(yè)的戰(zhàn)略是在拍腦袋中形成的，在應付上面的意志中確立的，缺乏嚴密的思考、有質量的分析和負責任的討論，因為，他們認為戰(zhàn)略只不過是制定出來放在那兒看一看，沒有人能真正地按照戰(zhàn)略規(guī)劃而組織企業(yè)經營。一旦企業(yè)潛藏著不可逆轉的戰(zhàn)略風險和戰(zhàn)略定位失誤，那么，這些風險和威脅將很難在經營層面和操作層面上得到及時發(fā)現(xiàn)和修正。

　　由于戰(zhàn)略控制一直以來被忽視，企業(yè)經營者的日光大都放在戰(zhàn)略的制定上。然而很多制定周詳、論證充分甚至科學的戰(zhàn)略最終失敗了，很多都因戰(zhàn)略發(fā)展的方向未得到及時糾正，造成戰(zhàn)略失控。因此，戰(zhàn)略風險控制系統(tǒng)的建立和運行對企業(yè)的經營成敗至關重要。

　　那么，企業(yè)面對戰(zhàn)略風險是不是就只能束手無策，被動適應了?大型企業(yè)如何通過建設“戰(zhàn)略風險管控體系”，導入“風險識別、風險評估、風險預測、風險防范、風險決策和風險管理”機制，給企業(yè)的安全經營和可持續(xù)發(fā)展設置一道防火墻呢?

　　在這里，轉創(chuàng)國際跟大家分享一下風險管理領域的研究成果——集團型企業(yè)的風險管控模型，以及風險管控體系建設的指導思想，如下圖所示。

　　作為集團型企業(yè)，尤其是國有大型集團公司，其戰(zhàn)略風險管控體系建設得好或壞，早或晚，對集團的發(fā)展和安全運營，甚至對干部的愛護，都將發(fā)揮出巨大的作用。

　　集團型企業(yè)的戰(zhàn)略風險管控的指導思想具體體現(xiàn)在以下幾方面：

　　一、預防系統(tǒng)風險

　　對于一個集團公司而言，“現(xiàn)代企業(yè)法人治理體系風險、戰(zhàn)略風險、決策風險、委托管理風險和制度安排風險”會給集團公司帶來系統(tǒng)性風險，而系統(tǒng)風險必須通過對集團公司的“頂層設計”才能“撥亂反正”。

　　首先，集團對外合資企業(yè)(或境外投資企業(yè))的股東會、董事會、監(jiān)事會在現(xiàn)代企業(yè)的法人治理結構上，基本都有一個規(guī)范的架構，但是，股東會、董事會、監(jiān)事會各自能否履行忠誠義務和盡責義務，卻完全取決于“新三會”的工作機制，即現(xiàn)代企業(yè)法人治理機制是如何設計的?面這一問題，往往卻需要追溯到“出資人協(xié)議和公司章程”。現(xiàn)實中，有多少企業(yè)在成立之初就很嚴肅、負責地設計過自己公司的章程，又有多少企業(yè)的常年法律顧問能替投資人把好這一關?甚至，對于國有企業(yè)而言，對于外派董事、外派監(jiān)事幾乎是常態(tài)，但是，卻對外派董事或監(jiān)事在外派單位的行權缺乏機制和制度的管理，給許多重大決策埋下風險的隱患

　　其次，制度體系不健全，制度管理滯后，制度安排失當，都將給企業(yè)的經營帶來系統(tǒng)性風險。

　　二、管控重大風險 第六章戰(zhàn)略管理的基本任務

　　什么是一個企業(yè)的重大風險?重大投資項目、重大決策事項、大型建設項目、重大業(yè)務合同、關鍵崗位人事甄選都屬于企業(yè)的重大風險節(jié)點。換句話講，這些項目、合同、業(yè)務容不得閃失;否則，將給企業(yè)帶來滅頂之災或生死存亡的嚴重影響。無論這些合同或業(yè)務來自哪一個層級，集團總部都應該對其操作實施全程管控。

　　三、回避經營風險

　　集團公司的經營風險往往來自兩個維度:業(yè)務系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，兩者是相輔相成的、相互促進的。管理效益對業(yè)務運營系統(tǒng)的規(guī)范性和價值提升發(fā)揮著巨大的牽引作用，業(yè)務系統(tǒng)規(guī)范化反過來提升了管理的價值。在集團公司，由于受業(yè)務單元和產業(yè)板塊的多樣性影響，以及經營單元的責任體系和匯報體系的相互關系，經營風險的回避對基層來說更具有發(fā)言權，能更好地管控。因此，需要將經營風險的回避責任落實給二、三級組織的經營負責人。

　　四、杜絕操作風險

　　操作風險則來自“標準模糊、流程缺失、技能不足、觀念分歧、操作者道德”五大風險要素。操作風險往往可以通過內部加強管理、完善制度和體系建設、加強技能提升和教育培訓以及職業(yè)道德和職業(yè)操守教育加以杜絕。

　　可見，企業(yè)戰(zhàn)略風險只有被科學的預測、常態(tài)化管理和有效的管控，才能給企業(yè)的經營安全帶來保障;否則，企業(yè)規(guī)模越大，組織形態(tài)越復雜，業(yè)務分布越廣，其客觀上潛在的各種風險以及風險管控的難度就越大。這是必須理性反思與慎重處理的大問題!