前言：
中國港航行業(yè)正經(jīng)歷格局變化，港口企業(yè)內(nèi)外受壓，站在了轉(zhuǎn)型的十字路口。而近期新冠疫情持續(xù)影響全球供應鏈，中國港口首當其沖，航線減少、部分港口生產(chǎn)業(yè)務呈現(xiàn)下滑。此次疫情影響也可視為是對中國港口未來面臨全球供應鏈態(tài)勢重組和貿(mào)易流改變的早期“壓力測試”。
我們建議中國港口企業(yè)從“4+1”— 四大業(yè)務能力建設和一項體制機制變革著手：1) 港口整合：從“型合”到“神和”推動深層次的協(xié)同效益；2) 精益運營：從碼頭資產(chǎn)運作者轉(zhuǎn)變到海港腹地銜接的整合者，以達到全面運營效率的最大化；3) 物流延伸：從零散的物流業(yè)務到清晰的物流戰(zhàn)略定位，明確區(qū)分“腹地戰(zhàn)略”和“物流戰(zhàn)略”，進而實現(xiàn)物流業(yè)務規(guī)模增長和效益提升的戰(zhàn)略初衷；4) 智慧港口：從單純的科技應用到新技術(shù)與戰(zhàn)略和運營的融合，成為真正的新業(yè)務增長引擎；以及提升組織反應速度的體制變革，依托市場化管理機制激活組織活力，令組織更多元、更敏捷、更專業(yè)。在業(yè)務能力建設和體制機制改革的雙輪驅(qū)動下，實現(xiàn)從控制港口資產(chǎn)運營以獲取盈利的模式，過渡至統(tǒng)籌港口生態(tài)系統(tǒng)以解鎖并重新分配新價值池，成為真正經(jīng)得住風浪的百年領先企業(yè)。
港航市場發(fā)展正值變局
過去40年來，中國港口的快速發(fā)展是改革開放成就的縮影，港口既服務和促進了經(jīng)濟發(fā)展，其本身也在經(jīng)濟的騰飛中日漸壯大?，F(xiàn)在，世界十大集裝箱港口中，有7個來自中國。展望未來，隨著全球政治和經(jīng)濟環(huán)境的變化以及貿(mào)易結(jié)構(gòu)的調(diào)整，港口行業(yè)的深層次變革也已經(jīng)成為大勢所趨。我們認為港口行業(yè)正面臨四大變局：
貿(mào)易格局之變 ：中美貿(mào)易戰(zhàn)的影響和中國2020開年的疫情促使企業(yè)在此次“抗役”中反思其全球供應鏈的彈性和風險管理能力，將會為國際貿(mào)易格局帶來深遠的影響。隨著經(jīng)濟對貿(mào)易的驅(qū)動力減弱，港口行業(yè)作為貿(mào)易的窗口，首先受到?jīng)_擊。然而，貿(mào)易流向的區(qū)域化卻孕育了新機會，如中國與東南亞國家區(qū)域間貿(mào)易增長將十分亮眼
行業(yè)格局之變 ：集裝箱班輪行業(yè)正發(fā)生的深刻變化將對港口企業(yè)帶來深遠影響。班輪公司整合加深，三大聯(lián)盟運行穩(wěn)定，獲得更高購買力以及更多碼頭選擇，削弱了港口的議價能力，導致港口行業(yè)回報持續(xù)下滑，2018年的投入資本回報率只有7%~8%左右，不到十年前的一半
客戶需求之變 ：船舶大型化和超級聯(lián)盟的興起對港口的議價能力和適應性提出了更高的要求。與此同時，貨主越來越關(guān)注端到端和差異化服務，航運公司也紛紛上岸，謀求端到端物流能力。港口企業(yè)需要積極謀求腹地延伸，擴大產(chǎn)業(yè)鏈上的影響力與話語權(quán)
科學技術(shù)之變 ：港口和物流相關(guān)的技術(shù)革新方興未艾，大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、人工智能和移動科技等科學技術(shù)催生新業(yè)務機會，以及整體生態(tài)體系的改變
港口深化改革面臨困局
面對挑戰(zhàn)與機遇并存的四大變局，中國港口企業(yè)的舉措在初期取得了良好的成效，能夠創(chuàng)造的基礎價值已經(jīng)被港口企業(yè)充分獲取，改革已然進入“深水區(qū)”。另一方面，要想捕捉更深層次的效益，企業(yè)需要具備更高水平的能力，否則只能望洋興嘆。在我們看來，主要有四大原因制約著中國港口企業(yè)的能力提升，形成了企業(yè)深化改革的困局：
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不佳，部分地區(qū)各港口功能相似，產(chǎn)能過剩，同質(zhì)化低水平競爭嚴重
業(yè)務模式不全 ，多數(shù)中國港口的業(yè)務單一，收入主要來源仍然為港口裝卸和倉儲服務，對于現(xiàn)代物流、商貿(mào)、金融服務等多元化業(yè)務涉足多而不深，服務綜合化需求的能力較弱
創(chuàng)新嘗試不深，在進階的信息化和數(shù)字化方面，港口企業(yè)多停留在“信息化”的傳統(tǒng)理解上，真正成功擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型的寥寥無幾
體制機制不活，行業(yè)管理體制機制不能夠滿足新的客戶和行業(yè)發(fā)展需求，且組織能力和創(chuàng)新與學習能力較弱，普遍存在機制體制活力不足的狀況
企業(yè)轉(zhuǎn)型升級借勢破局
港口集團正處于一個行業(yè)新周期的邊緣，將要迎來巨大的變革。下一個脫穎而出的港口集團必須能夠成功地完成以下過渡：
從壟斷市場的競爭到競爭市場的合作
從“單一形式和單一地點”的運營管理到 “多種形式和多個地點”的戰(zhàn)略管理
從控制港口資產(chǎn)運營以獲取盈利到統(tǒng)籌港口生態(tài)系統(tǒng)以解鎖并重新分配新價值池
為了實現(xiàn)這些關(guān)鍵過渡，我們認為，中國港口需要推動“4+1”，即四大業(yè)務能力建設和一項體制機制變革 （見圖1），并圍繞這些方向進行戰(zhàn)略思考，提高轉(zhuǎn)型成功的機會：
能力之一 ——港口整合：從“型合”到“神和”，推動深層次的協(xié)同效益釋放
“十三五”以來，國家出臺了一系列政策以推動區(qū)域內(nèi)港口資源的整合，眾多港口企業(yè)也紛紛尋求不同方式的合作，從而增強市場協(xié)同，提升自身服務能力。這其中，從合作的緊密程度上存在股權(quán)收購、區(qū)域整合（例如在省級層面成立港口集團，將省內(nèi)不同功能的港口整合至省級集團）、及港口聯(lián)盟三種不同形式。建立不同形式的整合關(guān)系不是目的，而是形式，為的是破除低水平重復產(chǎn)能建設和低水平同質(zhì)化競爭。然而即便是最為緊密的合作模式，如股權(quán)整合，也僅僅是“型合”，港口企業(yè)需要為整合賦予價值創(chuàng)造的深刻使命，從而實現(xiàn)“神和”（見圖2）。
我們認為，港口企業(yè)尤其是開展了省級或區(qū)域整合的港口集團，應該在獲取了初步協(xié)同的基礎上，不僅止步于“補短板”，還需著力捕捉更高層次的業(yè)務協(xié)同，例如商業(yè)、運營、數(shù)字化和新業(yè)務協(xié)同等深層次的協(xié)同效益?，F(xiàn)在的港口集團比以往任何時候都更有條件去優(yōu)化港口和土地資源的開發(fā)利用，集約化地同班輪公司及物流企業(yè)探討合作，直達貨主并為其提供定制化服務，主導港口生態(tài)圈的建設。打造世界一流的核心競爭力和商業(yè)模式，真正做到價值驅(qū)動的深層次整合。
能力之二 —— 精益運營：卓越的現(xiàn)代化運營塑造競爭力，“港口4.0”或已到來
港口運營效率依然存在很多可以提升的空間，根據(jù)麥肯錫的全球集裝箱碼頭運營效率對標數(shù)據(jù)庫，高績效碼頭和低績效碼頭的運營效率確實仍然存在差距，如泊位的生產(chǎn)效率可以相差40%至50%，吊橋生產(chǎn)效率（吊橋每小時移動次數(shù)）也可以相差50%以上。只有通過整體的頂層運營規(guī)劃、中臺的運營協(xié)調(diào)和底部各個關(guān)鍵設備的效率最優(yōu)，才能實現(xiàn)集裝箱碼頭運營效率的最大化。
事實上，運營升級不僅僅體現(xiàn)在更高的生產(chǎn)效率對于碼頭自身內(nèi)部的吞吐能力、堆存能力等各方面的全方位提升，更大的機遇在于和船公司端和內(nèi)陸端的銜接上，港口可以通過運營的升級最終實現(xiàn)更好地服務客戶、為客戶直接創(chuàng)造經(jīng)濟價值；而一旦這些經(jīng)濟價值被船公司捕捉，將會直接影響船公司作為客戶對于碼頭的選擇，也有利于提升客戶粘性。根據(jù)麥肯錫估算，對于船公司約1/3的效率提升機遇出現(xiàn)在集裝箱港口和船公司的銜接上。
港口4.0時代，即從港口管理者轉(zhuǎn)變到生態(tài)系統(tǒng)協(xié)調(diào)人的角色，將會成為未來港口的趨勢和必然，并將會是一次飛躍式發(fā)展（見圖3）。在港口4.0時代，港口的邊界被打開和重塑，不局限于港口本身；它將會更加注重生態(tài)系統(tǒng)利益相關(guān)方的整合，并主動引領合作，而不是被動反應性處理問題，從而實現(xiàn)系統(tǒng)性的供應鏈優(yōu)化，為整個生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價值。根據(jù)麥肯錫的大致估算，港口4.0將會為整個全球港口生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造約700億美元的直接和間接經(jīng)濟效益，港口企業(yè)本身將會直接受益于其中的約15%。但更加不可忽略的是，隨著港口新的商業(yè)模式誕生，港口4.0的經(jīng)濟潛力將會不可估量并令人期待。
能力之三 —— 物流延伸：明確物流業(yè)務的戰(zhàn)略定位，結(jié)合自身能力稟賦
港口應該提升物流業(yè)務的戰(zhàn)略能級，超越物流是港口業(yè)務自然延伸的想法，將其作為一個全新業(yè)務，并仔細審視三方面的基本問題。
首先，明確物流業(yè)務的戰(zhàn)略定位，而不是簡單的為物流業(yè)務設定業(yè)務目標。很多企業(yè)在開展新業(yè)務時往往容易進入用業(yè)務目標代替戰(zhàn)略的誤區(qū)。在當前形勢下，我們看到港口開展物流業(yè)務時一般有三類戰(zhàn)略定位：
第一是作為港口業(yè)務的輔助及延伸，作為利潤貢獻者，圍繞港口業(yè)務充分捕捉價值
第二是成為港口貨源腹地的門到門物流服務商，幫助港口由單點資產(chǎn)運營轉(zhuǎn)型為端到端服務提供者，實現(xiàn)最終貨主觸達，從而加強對自身腹地貨源的控制力，對抗來自其他港口的競爭
第三是作為完全獨立的業(yè)務部門，在選定的細分市場打造市場領導者，成為與港口運營平行的新業(yè)務支柱。如果做出這一定位，則需要企業(yè)謹慎選擇有吸引力的市場細分（見圖4），多角度審視新業(yè)務自身帶來的收入和利潤，以及投資回報率，并集中投入資源
第二，從組織、人才、資源等方面制定切實可行的實施方案。基于不同的戰(zhàn)略定位，全面考慮物流業(yè)務的組織架構(gòu)、人才需求、資源布局、產(chǎn)品設計、業(yè)務目標等。
第三，充分利用港口自身能力稟賦，做好社會資源整合。在制定實施方案時，不必將所有業(yè)務全部控制在港口集團內(nèi)部，港口物流企業(yè)可以考慮重點控制與港口運營相關(guān)度高、資源投入大的細分領域，如堆場、倉庫等地產(chǎn)類業(yè)務和數(shù)字化平臺等數(shù)據(jù)運營類業(yè)務。而對于市場成熟度高，且充分競爭的市場細分，如集卡/公路運輸，貨代等業(yè)務，則可以考慮引入合作伙伴或生態(tài)圈企業(yè)來共同圍繞戰(zhàn)略定位打造業(yè)務組合。
能力之四 —— 智慧港口：擁抱數(shù)據(jù)化前沿科技，回歸業(yè)務本質(zhì)
當我們討論“智慧港口”“港口數(shù)字化”等科技話題時，關(guān)鍵還是在于如何把握港口業(yè)務本質(zhì)，通過數(shù)據(jù)和科技手段驅(qū)動，一方面是推動成本效率持續(xù)提升，如開展碼頭自動化；另一方面是考慮如何利用新技術(shù)捕捉新的業(yè)務機會，如開展平臺化戰(zhàn)略等。
自動化運營，慧于運營思路的轉(zhuǎn)變：
未來的碼頭將越來越減少對勞動力的依賴，自動化將成為碼頭的新常態(tài)。相對落后的碼頭或者新碼頭可以通過購買成熟的自動化碼頭系統(tǒng)與設備一步到位，迅速縮小與領先港口的差距，甚至迎頭趕上（見圖5）。目前領先的港口則必須打造獨特的自動化運營能力，避免在自動化浪潮中失去運營優(yōu)勢，從而成為自動化“運營之王”。
我們認為，領先碼頭在人工碼頭向自動化碼頭轉(zhuǎn)型過程中，建立與后起之秀的競爭優(yōu)勢在于碼頭運營“內(nèi)功”的磨練，即運營思路的轉(zhuǎn)變。利用領先港口已有的卓越人工碼頭運營經(jīng)驗不斷迭代提升系統(tǒng)的自動化和可擴展化，從而實現(xiàn)真正的主動規(guī)劃運營，強化“規(guī)劃引領”概念 ?！白詣踊辈粌H是應用一套新的自動化系統(tǒng)處理設備執(zhí)行當前流程，而是需要對人員、流程、技術(shù)和績效架構(gòu)的運行模型進行重新設計。領先港口的運營經(jīng)驗加自動化系統(tǒng)的融合交互提升才是不可撼動和復制的核心競爭力。
平臺化業(yè)務，數(shù)據(jù)賦能的新業(yè)務突破：
智慧港口不僅限于運營層面的自動化，更是在于數(shù)據(jù)生態(tài)的打造和數(shù)據(jù)生態(tài)下衍生的港口新業(yè)務突破。港口數(shù)字化平臺搭建應由技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)向業(yè)務驅(qū)動，我們總結(jié)了三種不同的平臺業(yè)務模式：中立的非盈利平臺，數(shù)據(jù)提供者也是數(shù)據(jù)受益者；中立的盈利平臺，數(shù)據(jù)提供者與數(shù)據(jù)受益者通過平臺實現(xiàn)供需匹配；及線上線下一體化的盈利平臺，數(shù)據(jù)提供者依賴平臺連接貨主。
當港口企業(yè)在制定平臺戰(zhàn)略的過程中，平臺的技術(shù)架構(gòu)規(guī)劃應建立于平臺的商業(yè)模式選擇上。我們認為平臺的戰(zhàn)略定位有不同的選擇，且衡量成功與否的標準不同于港口的傳統(tǒng)業(yè)務（見圖6）。數(shù)據(jù)的聯(lián)通是平臺的核心抓手，是港口與海關(guān)等政府信息的聯(lián)通、是提供運輸信息的整合，還是實現(xiàn)端到端貿(mào)易信息的打通；平臺的應用是公益的公共服務、是非公益的數(shù)據(jù)服務，還是收費的應用服務，這些都是港口企業(yè)制定平臺戰(zhàn)略時所需要做出的關(guān)鍵決策。
值得一提的是，平臺業(yè)務并非全新而生。平臺的建立離不開港口內(nèi)部搭建的跨業(yè)務數(shù)據(jù)中臺，碼頭運營的數(shù)字化是平臺的藍本。而平臺的應用業(yè)務則是為了更好的串聯(lián)和服務多個港口物流參與方，港口的物流戰(zhàn)略可以是平臺的延伸和承載者。平臺戰(zhàn)略不是一個獨立的戰(zhàn)略，平臺建立的目的是打造業(yè)務驅(qū)動、科技賦能與創(chuàng)新蓄能的業(yè)務生態(tài)圈。
一個變革 —— 體制機制：推動混改放權(quán)，建立敏捷組織，激發(fā)創(chuàng)新活力
中國港口企業(yè)需因戰(zhàn)略與業(yè)務需要進行組織優(yōu)化與改造，提升組織的反應速度，依托市場化管理機制激活組織活力。具體來講，組織機制的變革，就是要令組織更多元，更敏捷，更專業(yè)：
更多元：“改”是目的，“混”是手段。企業(yè)需要從戰(zhàn)略的初心出發(fā)，找準戰(zhàn)略合作者，利用混改機會借外力推動機制體制的市場化轉(zhuǎn)型，做實董事會運行機制，配套以管理層和員工持股，將企業(yè)長期戰(zhàn)略和勞動者長期利益綁定
更敏捷：打破層級森嚴的傳統(tǒng)組織邊界，推動企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型。要以客戶為中心，以扁平化的組織結(jié)構(gòu)推動企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略的落實
更專業(yè)：建立戰(zhàn)略導向的人才規(guī)劃與盤點機制，推行市場化用人制度，匹配市場化用人機制和薪酬機制，從而建立面向未來的專業(yè)化、市場化人才資源體系，吸引和保留優(yōu)秀人才
日月之行，若出其中。星漢燦爛，若出其里。中國港口企業(yè)面臨著和這個國家一樣的百年未有之大變局，成為世界第一不僅僅應該體現(xiàn)在體量和規(guī)模的優(yōu)勢，更應該在全球格局的坐標系中進行重新定位。真正的長期領先企業(yè)，在面對宏觀經(jīng)濟周期的風浪中，不僅能順風而行，更能逆勢飛揚，將股東價值和社會價值創(chuàng)造作為衡量港口高質(zhì)量發(fā)展的最高標準，圍繞整合添效，精益運營、腹地能力和智慧生態(tài)打造世界一流的港口集團。
來源：麥肯錫
