根據(jù)企業(yè)實際，提供包括崗位技能工資、崗位績效工資、寬帶能力工資、計時計件工資、提成工資等多種基本工資與福利體系設計，提供超利分享、股權期權、小組制、跟投制等創(chuàng)新激勵方式的應用。對于集團企業(yè)，提供針對下屬企業(yè)的薪酬總額動態(tài)調(diào)整與管控方案。
一、薪酬體系是什么
薪酬管理，是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。它是人力資源管理的重要組成部分，是企業(yè)達到吸引、保留、激勵人才的重要手段。作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關注的內(nèi)容，它直接關系到企業(yè)人力資源管理的成效，對企業(yè)的整體績效產(chǎn)生影響。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩(wěn)定性具有重要作用。
二、當前企業(yè)可能面臨的薪酬管理問題
1、薪酬戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略導向的不一致性。目前有些公司實行的薪酬策略，很大程度上與公司經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。沒有從公司的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來設計薪酬系統(tǒng)，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，而不是關注什么樣的薪酬制度才會有利于公司戰(zhàn)略和人力資源管理的實現(xiàn)。
2、薪酬制度不合理。薪酬制度是由公司根據(jù)勞動的復雜程度、精確程度、負責程度、繁重程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標準的一種制度，薪酬制度制定不科學是薪酬其他“病癥”的根源。
3、薪酬沒有“動態(tài)”起來，薪酬和績效表現(xiàn)關聯(lián)性不強?？冃Ъ钍枪驹谧龊没A保障的前提下，以績效為前提，以考核為手段，以激勵為導向，以員工進步和公司發(fā)展為目的的薪酬管理方式。當前，有些公司的福利政策設立只與工作年限或工作人數(shù)有關，與員工績效相關不大，缺乏激勵性。在兼顧公平的前提下，福利待遇應以員工所做貢獻為主要依據(jù)，盡量拉開檔次。
4、激勵的手段過于單一，忽視薪酬體系中的“精神價值”。當前一些公司的經(jīng)營者理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。經(jīng)營者仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。公司往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導致員工內(nèi)在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關系緊張。
三、轉創(chuàng)的解決思路
轉創(chuàng)管理咨詢針對企業(yè)薪酬管理所存在的問題，提出了科學、合理、可實施的薪酬體系設計路徑。轉創(chuàng)管理咨詢從薪酬策略、崗位評價系統(tǒng)、員工評價體系、績效評價體系設計四大模塊進行企業(yè)薪酬管理體系的制定，為提升企業(yè)核心競爭力，吸引核心人力提供有效的支撐。
企業(yè)薪酬體系設計原理：
薪酬體系設計的整體路徑：
1、薪酬策略，其核心是：跟誰比、定多高、如何發(fā)
2、薪酬水平策略明確后，結合崗位價值評估結果，導入薪酬等級體系
以崗位價值為基礎的職級體系是設計薪酬結構的依據(jù)，因此，崗位評估的結果將直接用來確定公司的職級薪酬體系。
3、各崗位等級薪酬標準的確定程序
4、對于集團化的企業(yè)，不同企業(yè)之間可以通過薪酬調(diào)整模型進行具體薪酬數(shù)據(jù)調(diào)整
5、確定薪酬數(shù)據(jù)之后，結合人崗匹配度評價（員工能力系統(tǒng)評價），將現(xiàn)有員工薪酬數(shù)據(jù)進行測算，套入新的薪酬系統(tǒng)進行運行
6、最后，結合員工績效表現(xiàn)等因素，對薪酬體系進行動態(tài)調(diào)整
四、轉創(chuàng)國際為客戶提供的價值
1、讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵。優(yōu)質(zhì)資源永遠向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。
2、吸引關鍵人才。在薪酬體系設計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內(nèi)具備公平性，對個體具備激勵性。
3、為公司員工的安全保障?？梢杂行閱T工提供保障，提供強有力的競爭力，提高公司員工穩(wěn)定性，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
4、價值肯定。給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來。
