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　【引言】經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，如何建立“以能為本、按知分配”的人力資源管理體系，引入股權(quán)激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)人力資源的資本化?

　　經(jīng)濟(jì)新常態(tài)是基于大數(shù)據(jù)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，是真正的人力資本優(yōu)先發(fā)展，人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏時(shí)代，人力資源的價(jià)值逐漸被更多企業(yè)所認(rèn)可和重視!HRD在向往拓展人力資源招聘渠道同時(shí)，更多的精力放在內(nèi)部現(xiàn)有人才的吸引、保留和激勵(lì)上。股權(quán)激勵(lì)逐漸成為經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其整體利益對(duì)人才實(shí)施吸引、保留和激勵(lì)的現(xiàn)實(shí)選擇。

　　非上市公司在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)必須考慮企業(yè)所處發(fā)展階段、實(shí)施背景和自身行業(yè)特點(diǎn)，有針對(duì)性的設(shè)計(jì)相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)解決方案。

　　轉(zhuǎn)創(chuàng)咨詢秉承“堅(jiān)守專業(yè)價(jià)值，致力追求卓越”的咨詢理念，多年來(lái)輔導(dǎo)了眾多非上市企業(yè)，為其提供股權(quán)激勵(lì)、合伙人機(jī)制、數(shù)據(jù)化薪酬、人才繼任計(jì)劃和增量績(jī)效咨詢服務(wù)和培訓(xùn)講座等。筆者結(jié)合轉(zhuǎn)創(chuàng)國(guó)際在生物醫(yī)藥行業(yè)客戶服務(wù)經(jīng)歷，闡述轉(zhuǎn)創(chuàng)“專業(yè)咨詢創(chuàng)造價(jià)值”的股權(quán)激勵(lì)咨詢案例。

　　某某生物醫(yī)藥公司是深圳本土的一家生物醫(yī)藥企業(yè)，短短幾年時(shí)間，年產(chǎn)值規(guī)模迅速達(dá)到近十億元。雖然公司規(guī)模逐步擴(kuò)大，但成本逐年遞增，人均效益增速減緩，員工存在打工心態(tài)，公司帶有明顯的逐利文化。因此，公司希望咨詢公司幫助其解決戰(zhàn)略發(fā)展要求與人力資源的有效匹配，重新激活現(xiàn)有人員，進(jìn)而提高人均效益。

　　現(xiàn)代生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)具有高科技含量、高投入、高回報(bào)、高風(fēng)險(xiǎn)的特性，對(duì)人才的要求極高，如何吸引、保留和激勵(lì)核心員工是生物醫(yī)藥行業(yè)管理者面臨的重要命題，必須使核心人才和業(yè)務(wù)骨干在公司得到沉淀和發(fā)展，將公司發(fā)展與員工利益有效綁定，才能真正實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青。

　　顧問(wèn)結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，為客戶制定了行之有效的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施策略，具體如下：

　　股權(quán)激勵(lì)實(shí)施策略之一：選擇虛權(quán)與實(shí)股相結(jié)合的股權(quán)激勵(lì)工具

　　選擇合適的股權(quán)激勵(lì)工具是股權(quán)激勵(lì)成功的基礎(chǔ)?？蛇x擇的股權(quán)激勵(lì)模式包括虛擬股票、期權(quán)、員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等等。顧問(wèn)建議客戶采用虛擬股票和實(shí)體股權(quán)相結(jié)合的方式，首先讓員工成為公司的“虛擬”股東，享受分紅權(quán)，而不享有實(shí)體股東的選舉權(quán)和投票權(quán)，避免員工短期成為股東后躺在股票上“睡大覺(jué)”的情形出現(xiàn)，而更重要的在于過(guò)程的約束和長(zhǎng)期的激勵(lì)，真正體現(xiàn)人力資本價(jià)值。

　　股權(quán)激勵(lì)實(shí)施策略之二：激勵(lì)額度分配強(qiáng)調(diào)兼顧歷史，牽引未來(lái)

　　擬定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的時(shí)候，激勵(lì)分配應(yīng)在充分考慮歷史貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)未來(lái)業(yè)績(jī)創(chuàng)造的可能性實(shí)現(xiàn)對(duì)歷史貢獻(xiàn)和未來(lái)價(jià)值的平衡，注意對(duì)新業(yè)務(wù)的傾斜，對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型進(jìn)行牽引。以此為價(jià)值評(píng)估要素衡量公司核心和骨干人員，再賦予相應(yīng)額度股權(quán)，因此在方案設(shè)計(jì)中，綜合分配機(jī)制中，30%-40%體現(xiàn)歷史貢獻(xiàn)，60%體現(xiàn)未來(lái)業(yè)績(jī)創(chuàng)造。

　　股權(quán)激勵(lì)實(shí)施策略之三：強(qiáng)化收益分享的同時(shí)，確?？刂茩?quán)集中，謹(jǐn)慎賦予投票權(quán)

　　在上市前激勵(lì)對(duì)象不授予投票權(quán)，因?yàn)樵撈髽I(yè)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的主要目的是讓核心人才和業(yè)務(wù)骨干分享企業(yè)價(jià)值增值，分紅收益，從而實(shí)現(xiàn)人才留用、利益捆綁的作用?？紤]到激勵(lì)對(duì)象人數(shù)較多，顧問(wèn)建議企業(yè)采用間接持股平臺(tái)(更多關(guān)注收益權(quán)的分享)，從而確保股權(quán)集中。

　　股權(quán)激勵(lì)策略之四：強(qiáng)調(diào)分蛋糕的同時(shí)強(qiáng)調(diào)績(jī)效約束

　　構(gòu)建柔性的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制的目的是幫助企業(yè)在做大蛋糕上的基礎(chǔ)上再分配蛋糕。顧問(wèn)根據(jù)客戶實(shí)際情況，設(shè)計(jì)了如下的績(jī)效導(dǎo)向和約束機(jī)制：

　　推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，有效孵化新業(yè)務(wù)：在激勵(lì)資源分配、績(jī)效約束上向新業(yè)務(wù)傾斜，并提升整個(gè)方案的管理柔性，適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型階段的多變的市場(chǎng)環(huán)境。

　　平衡規(guī)模擴(kuò)張與盈利提升：對(duì)不同層面的人群強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)不同，對(duì)公司整體層面強(qiáng)調(diào)平衡規(guī)模和盈利，對(duì)各產(chǎn)品線層面強(qiáng)調(diào)規(guī)模擴(kuò)張、占領(lǐng)市場(chǎng)。